Visie op leiderschap


De opgave


De westerse maatschappij, en zeker het werkveld van dienstverlening, wordt veeleisender en steeds meer technologiegedreven. Dienstverlenende organisaties moeten meegaan in een wedloop van innovaties. De vrijblijvendheid om daaraan mee te doen, zal verdwijnen. Hoe groter het verschil tussen wat organisaties moeten presteren en wat de mensen willen en kunnen, hoe groter de spanningen die moeten worden gemanaged. Dat is geen toekomst en geen theorie, het is de praktijk van vandaag. Overspannenheid en 'burnout' zijn veelvoorkomende, geaccepteerde 'ziekten' geworden.

Bij het toekomstperspectief van dienstverlening hebben wij ons verdiept in de vraag wat het werkveld van publieke dienstverlening te wachten staat. We hebben geconcludeerd dat de publieke dienstverlening de komende jaren hoe dan ook een transformatieproces zal ondergaan. Aan het einde van dit proces zien wij een geheel nieuwe vorm en inhoud van publieke dienstverlening, niet meer te vergelijken met de huidige. Deze transformatie stelt specifieke eisen aan leiderschap.
In het voorgaande hoofdstuk hebben wij ons verdiept in de vraag hoe de dienstverlener van vandaag erbij staat, als mens en als organisatie. We hebben geconcludeerd dat er veel reactief gedrag is, veel hang naar zekerheid en dat het heersende waardenstelsel de omslag heeft gemaakt van 'het heilig moeten' (blauw) naar resultaatgedrevenheid (oranje).

Als wij deze beide inzichten naast elkaar leggen, wat moeten we dan aanstippen als belangrijke opgaven voor een leider die het toekomstperspectief wil helpen realiseren? De komende jaren zien wij het accent vooral liggen op de volgende aandachtsgebieden.


Outside-in denken en handelen vanuit de logica van de klant

Omdat de essentie van dienstverlening eruit bestaat dat de klant maximaal wordt bediend. In een dynamische setting van groeiende technologische mogelijkheden en ontwikkelende klantwensen terwijl de bedrijfsdoelen ambitieuzer worden in termen van kosten en efficiency, is het niet mogelijk koers te houden voor een leider die inside-out beleid uitvoert met de klant als sluitstuk. Het denken vanuit de klant het enige echte houvast. Het is cruciaal dat een goede leider steeds in staat is de klant centraal te stellen.

Verbredende denkkaders en ondernemersgedrag

De combinatie van een integrale klantbenadering, internationalisering en innovaties in publiek-private samenwerking maakt het noodzakelijk om out of the box te denken. Integrale klantbenadering betekent dat het thuis zijn op één werkgebied niet meer voldoende is; internationalisering betekent dat wij het meteen moeten opmerken als een europees land een grote stap vooruit maakt in dienstverlening (want dan gaat het voor ons als norm gelden), of als een overzees bedrijf belangrijke oplossingen te bieden heeft; publiek-private samenwerking kan ertoe leiden dat zo'n bedrijf wordt ingezet als een bijna-publieke uitvoeringsorganisatie. In deze situatie is strikt uitvoerend denken, hoe loyaal ook, om twee redenen riskant: het vernauwt de blik tot het eigen nationale werkterrein en het is te passief als het gaat om het adopteren van innovaties. De traditionele uitvoeringsmanager die de overheid vroeger veel kende, past niet meer. Breed kijken en onconventioneel ondernemend denken is het devies.

Digifilie

Het is nog geen tien jaar geleden dat de toenmalige Ministerpresident Wim Kok bij het zien van een computermuis informeerde wat dat was. Dat voorval stond niet op zichzelf maar was symptomatisch voor een cultuur waarin ICT niet relevant was voor strategie, dus iets dat door belangrijke functionarissen aan een ander werd overgelaten. Inmiddels is mailen en sms'en ook in hoge functies iets gewoons geworden, maar het is de vraag of het technologisch besef in de publieke sector daarmee voldoende is ontwikkeld. Dat gaat niet over het actief gebruiken van een Blackberry of een andere PDA, of over het kunnen bewerken van digitale foto's of over het volgen van gadget trends. Het gaat over het inzien van de impact van een goede (en een inconsistente) informatiearchitectuur en over het aanspreekbaar zijn op signalen over nieuwe software oplossingen en standaarden. Het beveiligingsvraagstuk moet worden aangestuurd als een wapenwedloop. Was er nu echt niemand die had kunnen voorzien dat de OV-chipkaart van 2008 het erg moeilijk zou krijgen? In de huidige overheidsorganisaties zien wij dat deze onderwerpen nog erg vaak stiefkindje zijn. Echter: achterlopen en onvoldoende presteren begint hier.
Voor de goede orde zij vermeldt dat het ons er niet om prachtige visioenen gaat. Tien jaar terug had dat nog wel ons pleidooi kunnen zijn, maar op dit moment is het vooral belangrijk dat een organisatie komt tot een realistische digifilie. Onze praktijk is nog steeds dat het gemiddelde ICT-project het dubbele budget aan geld en tijd blijkt te kosten, vergeleken met de vooraf opgestelde begroting/planning. Nu de aandacht voor technologie steeds breder begint te ontstaan wordt het belangrijk om ten eerste de meest waardevolle toepassingen te kiezen (prioriteren) en ten tweede deze toepassingen met realistische planning te implementeren (plannen).

Sturen op toenemende prestaties

Dienstverlening in de publieke sector wordt steeds meer een werkgebied van meetbare prestaties en stijgende normniveaus. Politiek en klantverlangen krijgt een steeds meer gedetailleerde vorm van transparantie en verantwoording. De vergelijking van websites die niet zo lang geleden is begonnen, wordt een blijvend fenomeen - hooguit enigszins veranderend van vorm. De vraag hoe hoog we staan op de website ranglijst zal elke keer weer gesteld worden en als wij een keer flink gestegen zijn wordt het als vanzelfsprekend ervaren dat we dat verhoogde niveau voortaan vasthouden. We zijn immers een heel goede speler geworden? Vergelijkbare mechanismen gaan gelden voor bereikbaarheidscijfers van ons callcenter, voor aantallen klachten, voor prijsniveaus voor onze producten enzovoorts. Dit meten van en sturen op prestatiecijfers zal nooit meer ophouden en steeds geraffineerder, meeromvattend en ambitieuzer worden. In de gemeentewereld wordt inmiddels breed overgegaan tot het invoeren van een kwaliteitshandvest. Let op! De valkuil hierbij is dat we dit soort middelen/instrumenten weer gaan verheffen tot doel op zich. Als we niet uitkijken, dan is de klant op dit moment alweer uit beeld geraakt. Dit element is in grote delen van de publieke sector iets relatief nieuws en staat op gespannen voet met de sterke eigenschappen van de overheidsbranche sinds jaar en dag: loyale toewijding en flexibiliteit op politieke bijsturingen. Op gespannen voet, want als wij (te vaak) in gaan op een niet gepland verzoek riskeren wij mindere prestatiecijfers.
Regelmatig komen wij in onze praktijk mensen tegen die de private sector hebben verlaten omdat het afrekenen op hoge, meetbare (financiële) prestaties hen tegen begon te staan "en bij de overheid is dat gelukkig niet zo". In de publieke dienstverlening zal dat steeds minder het geval blijken. Meten en afrekenen op de uitkomsten wordt iets gewoons, en de normniveaus zullen permanent stijgen. Ook hier weer de waarschuwing dat de 'waarden' van dienstverlening veel belangrijker zijn dan de gemeten 'normen'. Een klant die moet wachten maar klantgericht en klantvriendelijk wordt geholpen, zal de kwaliteit van de dienstverlening beter waarderen dan wanneer hij/zij aan het overheidsloket weliswaar snel wordt geholpen, maar dat de bejegening en/of klantgerichtheid te wensen overlaat.

Correct werken met hoge sancties van de klant

Het leven in een gestaag juridificerende maatschappij met veeleisende klanten werkt direct door op de binnenkant van organisaties voor publieke dienstverlening. Dienstverleners moeten servicegericht zijn, snel werken en desondanks geen fouten maken want dan is het voor de mondige klant geen bezwaar om een klacht in te dienen of juridische stappen te ondernemen. De afgelopen decennia is de overheid geworden van een bijzondere instantie waarvoor de burger ontzag en respect had, tot een heel gewone organisatie die zich net zoals elke andere moet houden aan regels en gangbare normen. Gebeurt dat niet voldoende, dan is er geen enkele belemmering om een dergelijke organisatie een proces aan te doen. Voorheen waren klachten en rechtzaken of beroeps-procedures een zeldzaamheid, in de toekomst is dat iets om mee te leren leven, temeer omdat de professionalisering van personeelsbeleid als consequentie heeft dat de organisatie verwijtbare misstappen zonder scrupules op de man speelt. Ook hier moeten we opletten dat we hierdoor nog alleen maar voor 'zeker' kiezen (en dus voor de procedures) in plaats van te kiezen voor verbeteringen en vernieuwingen vanuit de logica van de klant. De juridificerende maatschappij mag nooit leiden tot 'indekgedrag uit angst', maar zou juist een stimulans moeten zijn om steeds weer te werken aan een verbeterde dienstverlening.
De leider in publieke dienstverlening moet tegen deze kwetsbaarheid bestand zijn en ondanks de juridificerende maatschappij toch een sfeer zien te creëren die het leervermogen van de medewerkers en leidinggevenden stimuleren ('fouten maken mag, als je er maar van leert').

Onophoudelijk organisch veranderen en ook blijven presteren

Zoals het toekomstperspectief aangeeft, leiden ontwikkelingen in dienstverlening tot andere eisen aan organisaties. Steeds meer zullen de traditionele organisatie- en inrichtingsprincipes zoals 'scheiding van beleid en uitvoering', functionele en productgerichte opbouw van organisatiestructuren worden ervaren als achterhaald en als een blok aan het been voor wie flexibel wil anticiperen op nieuwe klantwensen en op ontwikkelingen in technologie. Publieke organisaties zullen transformeren tot meer procesingerichte en netwerkorganisaties. Het gaat dan niet alleen om grote veranderingen in de technologie en in de structuur van organisaties, maar vooral ook in de filosofie, visie, strategie en cultuur van zowel bestuurders, leiders, leidinggevenden en medewerkers. Het tijdperk waarin een organisatie tegenvallende prestaties kon verantwoorden met "er loopt een reorganisatie" is voorbij. Veranderen, zelfs reorganiseren, wordt iets permanents en is geen excuus om tijdelijk minder te presteren. Bij organische veranderingen past ook het fenomeen van 'ervaringsleren'. Dit past binnen het principe van vrijheid in verbondenheid. De kunst hierbij is dat leiderschap de aanwezige energie zo weet in te zetten dat er voortdurend een balans is tussen 'enthousiasme' (vaart) en 'span of results' (continuïteit).

Zorgen voor veiligheid en vertrouwen

Het cultuuronderzoek van het vorige hoofdstuk liet zien hoe veranderingen in een publieke organisatie kunnen leiden tot een verlammende combinatie van onzekerheid, angst en weerstand. Daar waar organisaties juist beweeglijk moeten worden om op innovaties in te spelen, ligt het gevaar op de loer dat mensen bij het zicht op komende veranderingen juist op de rem gaan staan. En doordat de publieke sector een traditie heeft van regels en zekerheden, zijn er aanleidingen en aanknopingspunten te over om innovaties te blokkeren. Het is belangrijk dat organisaties van de handrem worden gehouden/gehaald en actief leren inspelen op kansen en ontwikkelingen. Handelingsruimte, veiligheid voor de betrokkenen en vertrouwen in de toekomst en de integriteit van de leidinggevenden is daarvoor cruciaal. Overigens is het interessant te constateren dat 'angst voor/weerstand tegen de onzekerheid bij reorganiseren' van kleur verschiet wanneer we 'organisch veranderen' introduceren, waarbij nieuwe werkwijzen eerst in de praktijk wordt geoefend, getoetst en bijgesteld (via de weg van ervaringsleren) zonder dat er direct sprake is van reorganiseren. Vaak wordt allereerst gevraagd om de zekerheid van reorganisaties: 'hoe ziet het harkje eruit', 'waaraan word ik opgehangen' en 'wie wordt mijn baas' - alsof de beantwoording van deze vragen leidt tot enige zekerheid! De leider kan vaststellen dat er in dat geval nog heel wat uitdagingen te gaan zijn om de huidige cultuur te bevrijden van vastgeroeste beelden en normen in de categorieën van 'goed en slecht', 'zeker en onzeker', 'angst en vertrouwen', 'afwachten en actief anticiperen' en 'bedreiging en uitdaging'. Maar het is onze ervaring dat mensen met dergelijke reacties bij vasthoudend leiderschap al snel veel van hun angst kwijt blijken te kunnen raken en steeds enthousiaster worden naarmate het proces verder komt.