Visie op leiderschap


Leiderschapskenmerken


Waartoe moet een leider in staat zijn als hij of zij de organisatie de kwaliteiten wil meegeven die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven? In het hoofdstuk over leiderschapsvisies kwam naar voren dat er in de vakliteratuur een scala aan belangrijke eigenschappen en aandachtspunten voor leiderschap is beschreven. Wij hebben deze beschrijvingen dankbaar aanvaard, en aanbevolen, met de kanttekening dat zo'n rij aandachts-punten gemakkelijker wordt opgeschreven dan toegepast.

Deze algemene leiderschapskwaliteiten ervaren wij als basiskwaliteiten. Aspecten die je niet moet negeren omdat je er dan over struikelt. Noodzakelijk voor effectief leiderschap, maar daarmee niet meteen voldoende voor het ontwikkelen van organisaties in de richting van de toekomst die wij hebben geschetst.

Beschouwt u het daarom als een algemene aanbeveling dat wij een warm pleidooi houden voor de punten van Bossidy en Charan waarmee leiders kunnen zorgen dat een organisatie iets echt tot stand kan brengen: kennis van de medewerkers en van de zaak, vasthouden aan de werkelijkheid, duidelijke doelen en prioriteiten stellen, doorzetten en afmaken, de doeners belonen, maximaal gebruiken van aanwezige capaciteiten van de medewerkers, zelfkennis.
Naarmate er meer accent komt op het veranderen, willen wij ook verwijzen naar de stappen die Quinn benoemt: reflectieve actie, authentieke overeenkomst, waarderend onderzoek, verankerde visie, aanpassingsvertrouwen, losgemaakte onderlinge afhankelijkheid, verantwoordelijke vrijheid, taaie liefde. Hierbij dienen we ook het door Quinn geschetste grote dilemma bij grote veranderingen in het achterhoofd te houden: 'veranderen of langzaam sterven'.

Wij zouden deze punten kunnen inkleuren met de vele nuttige tips waarmee andere, vergelijkbare leiderschapsverhandelingen komen zoals de 'servant leadership' benadering van Greenleaf. In de scope van ons boek willen wij echter vooral ingaan op de belangrijkste elementen van leiderschap dat de publieke dienstverlening nodig heeft om te kunnen komen tot klantocratie. Wij concluderen dat een goede leider zich op vier manieren moet laten zien: als zelfkenner, ziener, vertaler en motor.

Zelfkenner: authenticiteit

Het eerste punt dat absoluut aandacht vraagt is wat wij eerder omschreven als cruciaal bij innovaties waarin zekerheidvragende mensen zekerheden zien wegvallen: vertrouwen. In een omgeving waar resultaten zozeer centraal worden gesteld en doelen gestaag ambitieuzer worden, is er slechts één manier waarop rust en vertrouwen kan worden gecreëerd en dat is vanuit de leider als mens. Visies, strategieën, processen, structuren en systemen zijn belangrijk om duidelijkheid te verschaffen over wat kan en mag om uitdagingen het hoofd te bieden, maar het enige dat vertrouwen geeft in de toekomst is een leider die expliciet is over de eigen waarden en normen en sterktes en zwaktes, zich niet laat leiden door zijn ego, zich als mens laat kennen en die van daaruit actie onderneemt op alle beslommeringen die op het pad komen. Wij duiden dit aan met het woord authentiek.

Wat is authentiek in een organisatie en een samenleving waar waarden aan het schuiven zijn? Een organisatie die middenin de evenwichtsfase van een bepaald waardenstelsel verkeert, staat niet open voor andere waardenstelsels. Ook niet als een leider dat heel overtuigend kan uitleggen. En zéker niet als de leider er zelf niet in gelooft: waardenstelsels worden vaak intuïtief nageleefd en afvalligen worden op gevoel ontmaskerd.
De vraag of een echte leider authentiek gedreven is danwel dat hij aangeleerde kunstjes toepast om succes te boeken (en zijn ego te strelen), is rationeel gezien niet te bewijzen maar wordt in de praktijk op gevoel beantwoord. De mening van de organisatie wordt allereerst bepaald door het dominante waardenstelsel. Dat stelsel bepaalt in eerste instantie welk gedrag wordt ervaren als (on)geloofwaardig, of voorbeeldig, of onvol-doende, of overdreven, oftewel als goed dus navolgbaar danwel fout dus verwerpelijk. Een leider die gelooft in het toekomstperspectief en daar gedreven naartoe wil werken, zal de organisatie daarin meekrijgen als zijn stijl van leiden voldoende aansluit bij het heersende waardenstelsel van de organisatie. Past dat niet, dan moet hij gaan. Als hij met kunstmatig gedrag compenseert (verbloemt) dat zijn stijl niet bij de organisatie past, zal dat in de organisatie al snel worden opgemerkt met fataal effect voor de geloofwaardigheid.

In dat licht zien wij ook de paradigmaverschuiving van Covey. Principieel en pragmatisch is niet iets absoluuts, het duidt op de manier waarop de leiders omgaan met het heersende waardenstelsel. Een leider die de publieke dienstverlening kan helpen ontwikkelen in de richting van het door ons geschetste toekomstperspectief, moet zich thuis kunnen voelen in het oranje stelsel maar ook kunnen denken en optreden vanuit het gele of het turkoois stelsel. Zo kan hij voorkomen dat een 'lager' stelsel een bedreiging vormt als het te dominant wordt. De paarse hang naar geborgenheid en groepsgevoel mag niet omslaan in het afwijzen van onzekerheid. De rode sfeer van macht en actie mag niet leiden tot een te grote volgzaamheid rondom de leider(s). Het blauwe accent op discipline en regels is belangrijk voor het correct werken maar mag geen blokkade worden voor het zo noodzakelijke grensverleggend gedrag. De oranje drang naar resultaat en succes is belangrijk voor het sturen op resultaten maar mag niet verworden tot een individueel spel waarin succes belangrijker is dan de afgesproken regels en dan de klant. Het groene denken van belangenintegratie en gemeenschappelijkheid is een impuls voor innovatie maar mag niet leiden tot het uit de weg gaan van harde standpunten of moeilijke keuzes. Deze afwegingen bijeen genomen is het cruciaal dat een leider een geel of turkoois waardenstelsel heeft, waarbij hij/zij ook kan meevoelen in (en respect hebben voor) de 'lagere' stelsels.

Samengevat vergt de ontwikkeling van de publieke dienstverlening allereerst dat een leider waardenstelsels herkent en laat zien wie hij is:
• Wees expliciet over het eigen waardestelsel en het stelsel dat binnen de organisatie overheerst
• Wees jezelf, wees open over eigen sterktes en zwaktes en laat je niet leiden door je ego
• Geef vertrouwen en ruimte, en vraag dat ook van anderen
• Doe nooit water bij de wijn als het gaat om integriteit.

Ziener: brede visie op individuele klantwaarde

Op zichzelf is het vooruitzicht op ingrijpende veranderingen een reden om van een leider te verwachten dat deze een visie heeft op de betekenis van toekomstige ontwikkelingen in het eigen werkgebied. Leiderschap is nodig om zo'n visie uit te dragen of, als er onduidelijkheid over is, samen zo'n visie tot stand te brengen. Naarmate het tempo van ontwikkelingen toeneemt, wordt een gerichte visie en een strategische reactie daarop steeds meer cruciaal. Voor het omgaan met zo'n visie gelden uiteraard alle nuttige aandachtspunten die wij eerder aanhaalden, zoals een verankering bij de betrokken medewerkers, zorgen voor duidelijke focus en prioriteiten, doorzetten en afmaken van wat afgesproken is. Maar in de door ons beschreven omstandigheid is dat niet genoeg. Wij hebben in onze praktijk veel wervende visies de revue zien passeren die op zichzelf aanspraken maar in drie opzichten niet voldoen aan de nieuwe eisen: onvoldoende oog voor de relatie met de individuele klant, niet breed genoeg en onvoldoende zicht op technologie. Wij lopen deze aspecten achtereenvolgens langs.

In de ontwikkelingen die wij zien ontstaan is het allereerst noodzakelijk dat er geen wervende visies meer worden ontwikkeld waar de klant niet in voorkomt, zelfs geen visies waarin klantwaarde onvoldoende is uitgewerkt. Wat worden de achtergronden en wensen van onze klant en welke meerwaarde moeten wij daarom gaan bieden in de individuele, interactieve dienstverlening. Gezien het toekomstige accent op het individueel bedienen van elke klant moet dit inzicht tot op het individuele klantniveau kunnen worden uitgelegd. En wellicht is het nog niet meteen invoerbaar in de praktijk van 2008, maar het principe dat elke individuele klant medebepaler en medeproducent is van zijn eigen diensten moet in visies al snel een markante plaats innemen. Goed leiderschap is structureel hiernaar op zoek.

Daarnaast is een belangrijke eigenschap dat de blik breed wordt gehouden. Niet alleen omdat de referentiekaders voor het beoordelen van dienstverleningsprestaties meer europees dan nationaal zullen worden, ook omdat out-of-the-box denken helpt om barrières te nemen.

Tenslotte mag er geen technologiecomponent ontbreken. Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven pleiten wij niet voor doorgeschoten technologievisioenen maar juist voor een technologiebenadering die is ingebed in de bedrijfsvisie en die een realistische blik in de toekomst bevat: we weten wat we moeten doen om de klant te bedienen en we weten waartoe we in staat zijn qua implementatie.

Samengevat vergt de ontwikkeling van de publieke dienstverlening dat een leider permanent behoefte voelt aan een brede visie op klantwaarde:
• Redenerend vanuit de wensen van de individuele klant
• Redenerend vanuit coproductie tussen de organisatie en de individuele klant
• Openstaand voor nieuwe ontwikkelingen en trends op europese schaal
• Werkend met visualisatie en betekenisverlening van de toekomst (dromen)
• Met gevoel voor technologie.

Vertaler: praktisch strategisch optreden

Het onophoudelijk vernieuwen vraagt een specifieke houding ten opzichte van strategie. In een permanent veranderende omgeving bestaat vrijwel steeds aanleiding 'om eens goed na te denken over de toekomst en hoe wij daarop in moeten spelen'. De verleiding zal ontstaan om meer en meer denkers in te schakelen, met als risico dat de afstand tussen de dagelijkse uitvoering en de aansturing te groot wordt. Dit risico verdient aandacht, omdat het blijven presteren vooral afhankelijk is van doeners.

Leiderschap in de publieke dienstverlening zal strategisch denken zoveel mogelijk uit de sfeer moeten houden van lange onderzoeken en studies. Het moet voornamelijk iets reguliers worden, iets gewoons waar vooral niet mysterieus over gedaan moet worden en wat zo rechtstreeks mogelijk moet leiden tot afspraken die in het tactische en operationele vlak kunnen worden doorgevoerd. Met name de aandachtspunten van Bossidy en Charan kunnen bij dit streven goed van pas komen.

De ontwikkeling van de publieke dienstverlening vergt dus dat een leider:
• Directe voeling houdt met de praktijk
• Strategisch denken tot reguliere bezigheid maakt, direct gekoppeld aan tactisch handelen met duidelijke doelen en prioriteiten
• Praktische doorzettingskracht toont en doeners beloont - zonder zich teveel met details te bemoeien.

Motor: gangmaker voor vernieuwing

Het ingrijpend en onophoudelijk veranderen verdraagt zich slecht met de druk om correct te werken onder hoge sancties. Het eerste vraagt grensverleggend probeergedrag, het tweede leidt al snel tot risicomijdend indekgedrag. Leiderschap is nodig om te zorgen dat mensen deze spanning zien zonder zich erbij neer te leggen. Op zoek gaan naar nieuwe oplossingen die betere dienstverlening opleveren zonder in te boeten op het correct werken.

Effectief leiderschap kiest tijdens ingrijpende veranderingsprocessen er voor om tegen de stroom in te zwemmen en niet per sé conform 'het boekje' te werken. Bepaalde risico's worden genomen om nieuwe, ongebaande paden te ontdekken en te betreden, ook al betekent dit dat regels en procedures worden geschonden. Immers, een echte verandering kan alleen worden gerealiseerd als beperkende factoren (organisatorisch, instrumenteel, procedureel en cultureel) door een massieve beweging worden doorbroken. Beperkingen die uiteindelijk weggenomen worden, waren aanvankelijk vaak een nuttige formele regel in het oude denken.

Bij het ingaan, doorzetten en doorvoeren van grote veranderingen zal op bepaalde momenten tegen de gevestigde regels, procedures en normen worden ingegaan. Bij ongebaande paden hoort een onorthodoxe aanpak en een proces van vallen en opstaan. Soms moet je een Pirate of the Carribean zijn, Kuifje, Tom Poes of professor Zonnebloem om risico te aanvaarden om vernieuwing te kunnen realiseren.
Emotionele moed is nodig om open te (blijven) staan voor alle relevante informatie, of het nu positief of negatief is. Emotionele moed geeft de kracht om met verschillen in inzichten en conflicten om te gaan, en geeft vertrouwen en stimuleert om uitdagingen aan te gaan. Het maakt ook mogelijk om eigen zwakheden te accepteren en hiermee om te gaan, en om medewerkers die niet adequaat presteren hierop aan te spreken.

Belangrijk in deze beweging is dat leiderschap niet gericht is op vernieuwend gedrag bij de leiding zelf maar ook bij medewerkers. De leiderschapsprincipes van 'servant leadership' bieden hier goede aanknopingspunten voor. Cruciaal is dat mensen maximale ruimte hebben, formeel maar ook gevoelsmatig, om vernieuwingen te bespreken en uit te proberen en dat zij de ruimte hebben om daarbij fouten te maken. Dat de omgeving zoveel veiligheid biedt dat men dat van harte wil proberen. Deze veiligheid is overigens ook waardevol voor het correct werken met hoge sancties: sterk leiderschap spreekt mensen aan op hun goede eigenschappen en tekortkomingen maar zal nooit toestaan dat capabele mensen ten onrechte worden geslachtofferd voor fouten die zij uit goede bedoeling hebben gemaakt. De omgeving moet deze veiligheid bieden.

Samengevat vergt de ontwikkeling van de publieke dienstverlening dat leiderschap durf toont en beloont om grenzen te verleggen en te experimenteren, ruimte geeft om dat te doen, en tegelijk ook de veiligheid biedt dat er fouten mogen worden gemaakt:
• Enthousiasmeren (empowerment) en beweging brengen
• Via de weg van ervaringsleren en organisch veranderen innoveren
• Durven afzien van traditionele zekerheden zoals organogram en hark
• Creativiteit, experimenten en proactiviteit stimuleren
• Successen waarderen
• Fouten maken mag, als maar ervan wordt geleerd
• Teamwork en teamspirit in netwerkverband stimuleren
• Voorbeeld geven, ook al betekent dit dat er eerst tegen de geldende regels in wordt gegaan om doorbraak te forceren.