Interview met Mike Leers
Voorzitter Raad van Bestuur CZ groep

"De zorgverzekeraar moet het doen zonder de verleiding, en dan kun je alleen winnen met een absolute passie voor je vak en de klant"

Mike Leers is voorzitter van de Raad van Bestuur van de CZ Groep en al vanaf de pioniersfase werkzaam bij wat nu de CZ Groep is. Hij is ingewijde in de zorg en een gepassioneerd leider als het gaat om de dienstverlening door zijn organisatie: een van de grootste van Nederland, en steeds een vernieuwer.
" Ja, we moeten wel. Een zorgverzekeraar is in wezen een lastpost voor mensen die een behandeling nodig hebben. De dokter helpt, maar de zorgverzekeraar begint over betalen en over de kleine lettertjes. De eerste klant die dáárop zit te wachten, moet zich nog melden."

Met verrassende eenvoud vergelijkt hij zijn eigen branche met commerciële bedrijven. "Als er bij de supermarkt iets niet goed gaat merk je dat meteen want dan rinkelt de kassa niet. Reken maar dat je dan snel in actie komt. De nonprofit organisaties moeten het helaas doen zonder zo'n direct feedback mechanisme. De klant die bij de zorgverzekeraar komt met een declaratie, heeft de koop al lang geleden gesloten en is nu veroordeeld tot gedwongen winkelnering." De verleiding, die in het commerciële verkeer zo'n belangrijke rol speelt, is bij een zorgverzekeraar niet aan de orde - afgezien van de jaarlijkse polisverkoop.
Een self service website en het snel betalen van declaraties zijn voor de meeste klanten geen satisfiers meer, het zijn dissatisfiers als er iets hapert. "Cruciaal is dat onze mensen zich kunnen inleven. Als een klant ons loket belt dan komt daar emotie bij. Het gaat immers om zijn/haar gezondheid. Wij zijn geen arts maar een intermediair. Willen we daar goed in zijn, dan moeten we ons kunnen verplaatsen in de klant. In staat om de tweede vraag te stellen die achter de eerste schuilgaat. Met slimme digitalisering als hulpmiddel. En vanuit de kennis die je zo opdoet, kom je tot innovatieve oplossingen die zowel voor de klant als voor de verzekeraar goed uitpakken.

Wat modieuze woorden over dienstverlening wel eens verhullen is dat resultaat behalve met goed klantcontact ook te maken heeft met kennis van het werkgebied. "Je moet weten dat de helft van de klanten een beroep op je doet wegens chronische aandoeningen, en dat dat zo'n 80% van alle zorgkosten beslaat. Wie iets weet van chronische aandoeningen, ziet dat de behandeling nog teveel versnipperd is. De huisarts, apotheker, specialisten zoals een internist of oogarts volgen elk hun eigen behandelplan en het totaalresultaat is een onderbehandelde patiënt. Bovendien wordt onvoldoende beroep gedaan op het zelfmanagement van de patiënt, het aannemen van een andere levensstijl. De inschakeling van een diabetesverpleegkundige blijkt voor de patiënt vaak een grote verbetering van levenskwaliteit op te leveren en voor de verzekeraar een kostenverlaging. Geheel anders ligt het bij de electieve zorg, de andere hoofdsoort van niet-permanente behandelingen, die veelal planmatig wordt verricht. Daar valt veel te verbeteren in het logistieke proces dat de patiënt doormaakt. Het optimaliseren van de toptien van meest uitgevoerde behandelingen tot een gepolijste routine spaart kosten en versnelt het herstel. Daarom maken we op dat soort punten afspraken met zogenaamde focus factories."

Zo kijkt CZ naar dienstverlening: ken je vak en je klant. De inzet van digitalisering is daarin een succesfactor maar ook een valkuil. "Voor de overheid is het misschien niet overal gangbaar, maar wij halen waardevol inzicht uit de gewone administratieve gegevens die we van en voor de klant bijhouden. Tegelijk schuilen er ook risico's in digitalisering, want je kunt flink leeglopen op nieuwe projecten. Wij zijn in een vroeg stadium met standaardisering begonnen en we betalen nu per verzekerde de helft van het bedrag dat sommige concurrenten aan ICT uitgeven. Dat verschil zie je in de poliskosten terug." Maar ook al heb je de kosten in de hand, digitalisering vermindert het live contact met de klant. We weten dat we bij CZ zeven contactmomenten per klant per jaar hebben. Het meest belangrijke is het contact na een behandeling. Het is een vorm van 'after sales' die het zelfoplossend vermogen en proactieve instelling stimuleert. Het beeld van de sigarenboer op de hoek die over de vorige sigaar vraagt: 'En? Was-ie lekker?', dat beeld moet je zo dicht mogelijk proberen te benaderen. Als die man je een goede sigaar adviseert mag het wat kosten, mits hij bewaakt dat het iets oplevert."

Dat is één van de redenen waarom de overheid het moeilijk heeft met dienstverlening. Probeer de logica van de sigarenboer eens los te laten op de burger die een WOZ heffing betaalt en daar iets voor terug verwacht. "Bij de overheid is geen cultuur die uitgaat van de portemonnee van de burger. Ik vind dat gemeentebesturen zich daarin onvoldoende profileren. Wie is er nu eigenlijk verantwoordelijk in gemeenten: de raad, het college van B&W of de algemeen directeur? Deze onduidelijkheid in de 'chain of command' vormt een belangrijke faalfactor. Dat maakt de overheid tot een supermarkt waar de kassa onvoldoende rinkelt en niemand bijstuurt."

In de zorgsector moet de overheid politieke keuzes te maken over een basiszorg die voor iedereen breed bereikbaar moet zijn. Net als over de verdeling van de kosten daarvan: dat is een solidariteitsvraag en de politiek moet die beantwoorden. "Maar de rest is organisatie en daar kun je niet goed genoeg in zijn."