Interview met Erry Stoové
Voorzitter Raad van Bestuur SVB

"Echt leiderschap zoekt en vindt de echte vernieuwingen op een natuurlijke manier"

Als voorzitter van de Raad van Bestuur van de Sociale Verzekeringsbank (SVB) voelt Erry Stoové zich verantwoordelijk voor de dienstverlening aan zo'n vijf miljoen klanten. Grotendeels gaat dat om de uitvoering van de Algemene kinderbijslagwet en Ouderdomswet. Een organisatie als een mammoettanker: stabiel en koersvast, zo betrouwbaar dat vernieuwen veel tijd en energie kost.

Erry spreekt uit een lange ervaring als het gaat om het verbeteren van dienstverlening aan klanten. Toen hij kort na de millenniumwisseling aantrad na directiefuncties bij respectievelijk een gemeentelijke Sociale Dienst en het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA), trof hij een fluisterstil opererende Bank: een sterke traditie van betrouwbaarheid, geen grote problemen, en dus ook geen sterke prikkel voor vernieuwen. Sterker nog: voor de landelijke politiek zou de instabiliteit die vernieuwing nu eenmaal met zich meebrengt, zonder meer onwelkom zijn. De regelmatige aandacht voor de perikelen van de toenmalige UWV was al meer dan genoeg voor de Minister. Desondanks leek het Erry onontkoombaar om de klant meer centraal te gaan stellen en alle papieren meer door ICT te gaan vervangen. In deze snelle tijd eist de klant moderne dienstverlening per sms, e-mail, webdiensten. De SVB als internet dienstverlener. De Raad van Bestuur van de SVB zet uit eigener beweging die vernieuwing in.

Het avontuur heeft geleerd dat veranderen niet alleen binnenin de organisatie risico's kent. Erry startte met een ambitieus vernieuwingsplan, een contract met de politiek dat halverwege de looptijd echter eenzijdig werd aangepast door extra bezuinigingen van het opvolgende kabinet. "Een harde les. Bij vernieuwing in de publieke sector kan je investeringsprogramma nog zo doordacht zijn, de terugverdientijd mag nooit langer zijn dan de lopende kabinetsperiode. Ook niet als je juist reden hebt voor een veeljarig programma dat de innovatierisico's beheersbaar houdt. Je moet je aanpassen aan het ritme van de politiek. Jammer, want het gaat een stuk minder soepel als je een tienjarenproces in plakjes van 3 Ă  4 jaar moet snijden."

Een zure les, want het versterkt de behoudendheid van grote publieke uitvoeringsorganisaties die stabiel moeten presteren. "Het leiden van een organisatie werd jarenlang gezien als managen, een rolopvatting die vooral is gericht op rustige uitvoering en risicoreductie. Maar management is iets heel anders dan leiderschap, wat veel meer oog heeft voor ondernemen en vernieuwen. En zo zijn er heel veel managers geworven en opgeleid die behoudendheid als eerste reflex hebben. Binnen de SVB besteedt hij daarom veel aandacht aan de waarden en normen waarmee het kader leiding geeft. "Wie is de mens in de manager, door welke waarden laat je je drijven? We moeten verder gaan dan alleen afspreken dat het kader dezelfde boodschap uitdraagt, we merken dat het feitelijk vertonen van gewenst gedraag veel belangrijker - en moeilijker- is. Het gaat erom het ware leiderschap te tonen binnen alle leidinggevende lagen van de organisatie"

Los van de veranderkundige kant vindt Erry dat we moeten oppassen dat de overheid niet gaat pretenderen dat ze alles kan en bij voorkeur vanuit één loket. Oppassen voor sjabloondenken. "Als je trek hebt in een biefstuk ga je niet naar de bakker, en bij de publieke dienstverleners in Nederland is het eigenlijk niet anders. We kunnen veel van elkaar leren en overnemen als het gaat om callcentertechnologie en om het professionaliseren van klantcontact, maar we moeten goed in het oog houden wat ons primaire product is. Doen waar je goed in bent en oppassen voor branchevervaging. Als je daar te gemakkelijk mee om gaat loop je het risico dat je je kracht uit het oog verliest. Neem de Belastingdienst, in het leven gebracht voor het innen van bijdragen, heeft toch moeite met het verstrekken van bijdragen."

Moeten we dit begrijpen als een pleidooi voor behoudendheid? "Nee, integendeel. Maar als het gaat om dienstverlening moeten we niet elkaar napraten en de klant uit het oog verliezen. De SVB is een warm voorstander van het burgerpolis principe waarin burgers worden benaderd aan de hand van life events, de levensfase waarin zij op een bepaald moment verkeren. Zo vormen voor burgers tussen de 25 en 45 jaar werk en inkomen de kern. Overheidsdienstverleners die met werk- en inkomensvraagstukken te maken hebben moeten voor die leeftijdscategorie de krachten bundelen. Voor de 65-plussers vormen AOW en pensioen weer de focus. Dan moet op dat thema worden samengewerkt. Voor 80-plussers is de gezondheid en de verzorging de kern. Als je er goed over nadenkt, kun je komen tot samenwerkingsvormen of zelfs taakherverdeling die zóveel verbetering voor de klant geeft dat we de hindernissen en instabiliteit er wel voor over hebben. Dan hoeven we alleen nog op te letten dat we stormvaste afspraken maken met het dan zittende kabinet…."