Interview met Arjan van Gils
Voorzitter Vereniging Gemeentesecretarissen en Gemeentesecretaris Rotterdam

"Een KCC is een wenkend perspectief, maar de echte vernieuwing ontstaat als je mensen consequent van buiten naar binnen denken"

Een man van de praktijk, een frontline-jongen die wel iets heeft met dienstverlening. Zo typeert Arjan van Gils zichzelf . Hij maakte eerst carrière in de frontlinie van dienstverlening bij de Vreemdelingendienst, Bureau Warmoesstraat en Politie Rotterdam om vervolgens aan de slag te gaan bij de gemeente Enschede als gemeentesecretaris. "Als je het aangifteproces wilt stroomlijnen of het afsprakensysteem van de vreemdelingendienst onderhanden neemt, ervaar je heel direct wat er komt kijken bij dienstverlening aan klanten." Tegenwoordig is hij alweer drie jaar gemeentesecretaris van Rotterdam en voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS). In beide rollen heeft hij veel te maken met ontwikkelingen rond de dienstverlening van de lokale overheid.

Om te beginnen wil hij het begrip dienstverlening relativeren. Gemeenten houden zich massaal bezig met verbetering van dienstverlening aan burgers en dat is een prima zaak. Maar daarbij richt men zich voornamelijk op de burger als klant en dat is slechts één van de relaties die een burger met de overheid heeft. "Soms is de burger niet de klant die een rijbewijs komt afhalen, maar een belastingbetaler die een schuld moet inlossen of een onderdaan die de regels overtreedt. En alleen al bij de politie kun je meemaken dat er ook bij de àndere burgerrelaties heel wat te vernieuwen valt. Soms leidt dat niet zozeer tot betere service maar bijvoorbeeld tot meer rechtsgelijkheid en grotere beleidseffectiviteit. Dienstverlening is prima, maar laten we taken zoals toezicht en handhaving vooral niet vergeten."
Overigens kunnen dienstverlening en handhaving heel goed hand in hand gaan. "Als een aangehouden automobilist zich kan legitimeren met een ID-kaart, waarom moet hij dan óók zijn rijbewijs laten zien? Het is gemakkelijker voor de klant en trefzekerder voor de handhaver als de agent via de identificatie in een nationale database kan nagaan of de persoon rijbevoegd is. En kan nakijken welke betalingen nog moeten plaatsvinden. Waarna uiteraard direct mobiel wordt betaald als er nog een bedrag open staat. Zo gaan service en handhaving hand in hand, en het scheelt heel veel apparaatskosten bij de overheid."

Maar ja. Wie kijkt naar de beoordeling van overheidsdienstverlening door het publiek, ziet gemiddelden tussen de 7 en de 8. Hoger scoren blijkt moeilijk, en je moet het heel bont maken om echt laag te scoren. Bovendien, de meeste klanten lopen niet zomaar weg omdat veel producten een onontkoombaar gevolg zijn van wet- en regelgeving. Dat tempert het innovatietempo wel enigszins. "Natuurlijk moet gestreefd worden naar verdere stroomlijning van processen van de front- en backoffice. Maar verwacht geen grote 'sense of urgency' om op hoge snelheid te werken aan een gezamenlijke verbetering van de lokale dienstverlening - zeker niet als dat complexe samenwerking tussen meerdere organisaties vergt."
Uiteraard zal schaalvergroting door samengaan of samenwerken een flinke innovatie-impuls geven. Alleen al het beteugelen van de beheerkosten van nieuwe ICT hulpmiddelen dwingt tot opschalen. "Maar pas op: als we alles met z'n allen zouden gaan aanbesteden zijn we straks weer afhankelijk van één of twee grote leveranciers, met alle monopoliserende effecten van dien. Ik zal geen IT-leveranciers noemen, maar dit hebben we in het recente verleden nog meegemaakt en ik wil daar zeker niet naar terug".

Wervende toekomstvisies hebben voor Arjan slechts beperkte waarde. De inspirerende werking is nuttig, maar de mooie beelden blijken vaak te simpel gedacht. Ook loopt de ontwikkelroute zelden zoals de visies uitstippelen. "Neem het one-stop-shopping beginsel. In gemeenten is daar zelden sprake van. Doordat visies ook altijd dit soort ruis bevatten, ben ik niet zo van meeslepende visies. Visies mogen het gezonde verstand niet afremmen. Mensen moeten kunnen spelen met de mogelijkheden, hun eigen weg kunnen zoeken. Natúúrlijk willen we schaalvoordeel boeken door samen te werken en te standaardiseren. Maar je hebt een gedifferentieerde aanpak nodig. Rotterdam is echt anders dan Wychen."

Moeten we dan maar accepteren dat schaalvergroting niet te ver mag gaan, ontwikkelingen ad hoc en langzaam zullen verlopen en dat een wervende toekomstvisie daaraan niet veel toevoegt? "Absoluut niet. Innovatie komt vooral vanuit leiderschap. Er ontstaan veel en ver gaande vernieuwingen als je mensen de ruimte geeft om ondernemend met de organisatie om te gaan. Kijk hoe Albert Heijn dat doet: standaardproducten, strakke concernsturing, maar toch is elke winkel anders en gedraagt elke filiaalmanager zich als ondernemer." Daar ligt de bron van vooruitgang. Leiders als ondernemer, die duidelijk maken dat consequent van buiten naar binnen wordt geredeneerd. "Denk en verbeter vanuit de burger. Ook bij handhaving. Je hebt dan voldoende aan het simpele no regret principe: als je zeker weet dat je ergens nooit spijt van krijgt, doe het dan vooral! Zorg dat je je investering tijdig terugverdient, creëer een cultuur waarin mensen fouten durven maken en de ontwikkelingen gaan als vanzelf."