Visie op leiderschap


Inleiding


Misschien hebt u het op de school van uw kind de afgelopen jaren zelf al zien gebeuren: het traditionele onderwijs, waarbij de lesstof klassikaal wordt aangeboden en alle leerlingen min of meer gelijktijdig dezelfde dingen tot zich nemen, is aan het veranderen. Nu eens niet omdat Den Haag het van bovenaf oplegt, maar omdat de leerkrachten er zelf mee komen. Ze vinden dat de kinderen van de ouderwetse lesmethodes te weinig opsteken en zoeken naar andere manieren om ze tot leren te prikkelen. Doordat de kinderen van deze tijd al heel vroeg in aanraking komen met de digitale wereld, te beginnen met computerspelletjes en op internet 'spelen' met msn, hyves, youtube etc., is gebleken dat hun hersenstructuur aan het veranderen is. Dit beïnvloedt ook hun leerprikkels. Het uit het hoofd leren van jaartallen die in het verleden wat hebben betekend, boeit hen niet. Als ze iets willen weten, hebben ze geleerd antwoorden te zoeken en te vinden via internet. Multitasking is iets waar de hedendaagse jeugd mee opgroeit. Doordat zij gewend zijn om tegelijkertijd veel informatie te krijgen, zijn zij beter in staat om snel te scannen: welke informatie is van belang en welke niet. Op één vijfde van de Nederlandse basisscholen heeft dat zogenoemde Nieuwe Leren inmiddels al ingang gevonden, zo becijferde onderzoeksbureau ITS van de Radboud Universiteit in Nijmegen. Het bureau spreekt van een stille revolutie in het basisonderwijs. Op 21 juni 2008 werd op Radio 1 een gesprek met Wim Veen gehouden, Hoogleraar Didactiek en Onderwijsontwikkeling aan de TU Delft. Hij introduceerde het concept van de 'zappende student', ofwel de 'homo zappiens', in Nederland. De e-generatie, zoals deze studenten ook aangeduid worden, verschilt volgens Veen van alle voorgaande in een aantal belangrijke vaardigheden, waar het onderwijs zich op aan zal moeten passen.
In tijden van een veranderende vraag naar arbeid (de kenniswerker), groeit de aankomende student op met technologie en leert daardoor anders dan al zijn voorgangers Dit zal nog het nodige aanpassingsvermogen vergen van het 'traditionele' onderwijzend personeel. Zij zullen immers als eerste moeten weten hoe de huidige 'homo zappiens' het meest effectief duurzaam kan leren.

De dienstverlener van de toekomst bestaat al

De kinderen van nu zijn de leiders van morgen. Onze leefwereld wordt steeds sneller en groter. Digitalisering is niet meer uit ons leven weg te denken. Het is een onomkeerbaar proces geworden. Er bestaan al virtuele werelden zoals "Second Life". Onze kinderen, opgegroeid in reële en virtuele werelden, zullen als toekomstige werkers en leiders sterk verschillen van onze generatie. Wij spreken er nog over, maar zij gebruiken digitale mogelijkheden als iets dat zo gewoon is dat je het niet eens meer benoemt.

De ontwikkelingen die wij signaleren op het terrein van publieke dienstverlening hebben grote invloed op het functioneren van publieke organisaties. Second Life is één van de vele indicaties dat de huidige organisatievormen aan het einde van hun levenscyclus komen. Nu al zijn wij geheel afhankelijk van digitale middelen. We beseffen dit pas goed als onze computer het begeeft of de internetverbinding uitvalt. Het is een hard gegeven geworden, waarmee we allemaal moeten zien om te gaan als we nog 'aangesloten' willen zijn en blijven. We zullen niet ontkomen aan een heroriëntatie op de vaste organisatieconcepten, inclusief het denken over systemen, werkwijzen, structuren, leiderschap en cultuur. Wij zien een fundamenteel en onomkeerbaar transformatieproces op gang komen.

Wij constateren dat er nog geen groot draagvlak voor fundamentele verandering en vernieuwing aanwezig is. Er wordt nog voornamelijk gedacht en gewerkt met de verouderde organisatie- en cultuurprincipes. We zien organisaties meestal nog als het organogram (harkje), er wordt nog steeds reactief gereorganiseerd (vooral vanuit bezuinigings-perspectief) in plaats dat anticiperend wordt gewerkt aan verandering en vernieuwing, en we hebben nog steeds te maken met cultuurkenmerken waarbij sprake is van weerstand tegen veranderingen.

De organisatie van de toekomst bestaat nog niet

In maart 2006 verscheen een publicatie van Robert J. Thomas en Sarah R. Maloney met de titel: Visualizing Organizations. Hierin stellen zij dat wij in de nabije toekomst een heel andere kijk op organiseren en organisaties zullen hebben. Op dit moment vertrouwen we nog op een tweedimensionaal en statisch organogram. Maar in de toekomst zullen we in staat zijn organisaties te laten zien zoals ze echt zijn, namelijk: actief, dynamisch, in beweging, groeiend en krimpend, stromend in de richting van kansen en ademend als het leven. Het huidige harkje zal veranderen in een gevisualiseerde vertegenwoordiging ervan, een film, die besluitvorming verbetert.
Organogrammen zijn een noodzakelijk kwaad. Mintzberg's kijk op organisaties als een systeem van overlappende stromen liet ons al lang geleden zien hoe moeilijk het is om een organisatie betekenisvol zichtbaar te maken. Voor nieuwe medewerkers is het nuttig om hun weg binnen de organisatie te vinden. Maar in de praktijk heb je er verder niet zoveel aan, bijvoorbeeld als je wilt weten waar de belangrijkste sleutelfiguren of (informatie)bronnen zich bevinden of als je wilt weten hoe of waar het echte werk wordt uitgevoerd. Nog erger, organogrammen zijn meestal al verouderd tegen de tijd dat ze beschikbaar zijn. Diverse organisaties proberen verder te komen in de Mintzberg school, door het anders (lees: moderner) weergeven van het organogram in bijvoorbeeld cirkelvormen. Veel voegt dat evenwel niet toe.

Neem het voorbeeld van een grote zakelijke dienstverleningsorganisatie waar het topmanagement het vermoeden had dat de samenwerking tussen verschillende units onvoldoende was om de gewenste resultaten te bereiken. Sociale netwerkanalyse bevestigde hun vermoeden: groepen die de verschillende units vertegenwoordigden, opereerden geïsoleerd van elkaar. Als er al communicatie was tussen de groepen, dan bleef dit beperkt tot het niveau van unitleiders. Het topmanagement introduceerde een nieuw aanmoedigingssysteem dat informatie-uitwisseling beloonde. Enkele maanden later liet een nieuwe netwerkanalyse een ingrijpende verandering in communicatiepatronen zien.

Netwerkdiagram toont veranderingen in de feitelijke communicatiepatronen

Voor sociale netwerkanalyse Na sociale netwerkanalyse

Het is slechts een voorbeeld maar de gevolgen van het visualiseren, het schetsen van een levend beeld van de organisatie, kunnen groot zijn. Neem een gemeente die na een gemeentelijke herindeling wil weten of haar dienstverleningsconcept ook geïntegreerd is in de gewenste organisatiecultuur op uitvoeringsniveau en of dit ook echt is geïnternaliseerd. Hebben de sleutelpersonen goed contact met elkaar en werken ze goed samen? Worden nieuwkomers snel door de collega's 'ingeburgerd' en opgenomen? Wordt hun inbreng versterkt of verdwijnt het geleidelijk? Dergelijke vragen kunnen in de huidige organisatie-benaderingen moeilijk worden beantwoord. Veelal wordt dan een serie klassieke implementatie-instrumenten ingezet zoals trainingen, groepssessies en ander overleg. De effectiviteit daarvan laat zich raden: het gebruik ervan wordt als ritueel ervaren en als procedure uitgevoerd. Het verschil van gebruik door leidinggevenden is hooguit subtiel te noemen: loyaal uitvoeren of doen alsof. In ieder geval kunnen dergelijke vragen niet direct worden beantwoord. Als het al komt, dan duurt het minstens een aantal maanden; de actualiteit is vaak alweer achterhaald en het vraagstuk kan al tot een probleem zijn uitgegroeid.

Staat de overheid stil? Zeker niet, er gebeurt heel veel. Al in april 2006 kwamen de gemeenten samen met provincies, waterschappen en rijksoverheid met een verklaring "andere overheid". In februari 2007 verscheen het boekje "Gemeente heeft Antwoord©". In september 2008 verscheen deel 2 met veel praktische informatie. Inmiddels zijn veel gemeenten bezig om, al dan niet in samenwerkingsverbanden, het klantcontactcentrum van de gemeente als frontoffice te ontwikkelen. Wij zien dat als een uitstekende, zeer wenselijke ontwikkeling. Tegelijk legt het de zwakheden van het systeem bloot. Er wordt veel overlegd en afgestemd, maar goed beschouwd zien wij een grote verzameling zelfstandige organisaties gevormd in de oude wereld elk hun eigen separate pad trekken. Er worden vele wielen tegelijk uitgevonden en er wordt, hoe begrijpelijk ook, slechts in beperkte mate van elkaar geleerd.

Veranderen en een andere kijk op organisaties

Voorop gesteld: door ervaring wijs geworden zijn wij doordrongen van de complexiteit van veranderen binnen overheidsorganisaties. Het gaat om verschillende zelfstandige partijen, die verschillende belangen vertegenwoordigen en door afzonderlijke bestuurlijke organen worden bestuurd, waardoor het niet eenvoudig is om te komen tot een gezamenlijke en breed gedragen visie, koers en veranderstrategie. Elk politiek gremium vindt vernieuwing op zichzelf welkom, maar legt ook beperkingen op aan de mate waarin veranderd kan worden. Daar waar ambtelijk het besef en de visie aanwezig is om meer met elkaar te delen en samen te werken, krijgt de ambtelijke leiding vaak niet veel ruimte van het bestuur. De beleidstermijn van bestuurders is doorgaans vier jaar, het is begrijpelijk dat het eigen bestuursprogramma van vier jaar prevaleert boven investeringen in een toekomstvisie die pas over een jaar of 10 kan worden gerealiseerd.

Begrijpelijk of niet, wij zien nog (te) weinig herkenning voor de noodzaak van een breed transformatieproces. Wij maken veel veranderingen mee die je organisatiekundig als oppervlakkig kunt betitelen. De organisatie wordt omgeharkt, cultuurdoelen worden ingewassen via praatsessies. De afdeling ICT doet een aanbesteding extra. Wij vinden dat dát onvoldoende is. Het denken over werkwijzen en organiseren zal op nieuwe principes moeten worden gebaseerd. Als we de koers niet snel veranderen, dan zal blijken dat alle inspanningen en investeringen niet tot de gewenste resultaten zullen leiden met alle negatieve consequenties van dien.

Wij zouden het te gemakkelijk vinden om het niet (snel genoeg) veranderen af te schuiven op het "bestel" dat het ons onmogelijk maakt om een mooie en noodzakelijke verbetering door te voeren. Er is heel veel mogelijk binnen het huidige overheidsbestel, daarvoor hoeft echt de grondwet niet te worden aangepast. Omdat organiseren vooral mensenwerk is, ook als het om gebruik van technologie gaat, is het veranderen en vernieuwen daarom vooral afhankelijk van de koers die leiders en hun medewerkers inzetten. Dienstverlenen is leiderschap.

De mens zal de motor (moeten) zijn

Wij zien daarom reden om ons vooral te verdiepen in de mens in de verandering. Om het komende transformatieproces te kunnen ingaan en doorzetten, is het noodzakelijk dat medewerkers en leidinggevenden in de publieke sector weerbaar zijn. De 'beren op de weg', moeten plaatsmaken voor het open staan voor 'verkenning en ontdekking'. Reactief gedrag zal plaats moeten maken voor anticiperend en actief gedrag. Niet angst, maar geloof en vertrouwen dient als raadgever te functioneren. Kortom, de primaire mindset (gebaseerd op innerlijke drijfveren) zal fundamenteel dienen te veranderen. Het is hierbij onontkoombaar dat ook ongebaande paden ontdekt en verkend worden.

Welke randvoorwaarden zijn voor overheidsorganisaties (en hun ketenpartners) relevant om dit transformatieproces op gang te brengen, door te zetten en tot een succesvolle in- en uitvoering te komen? Dit is makkelijker opgeschreven dan uitgevoerd. We hebben het hier immers over een complex vraagstuk. Wij gaan dat niet oplossen. De bijdrage die wij willen leveren is dat wij deze opgave hebben verkend.