Toekomstperspectief dienstverlening


Inleiding


"Ik heb een muntje nodig voor het boodschappenkarretje van de supermarkt." "Mijn man heeft de afstandsbediening van de televisie verstopt en straks begint mijn favoriete tv-programma." "Wilt u mijn vriend arresteren? Hij heeft zojuist mijn hamster uit huis gezet." "Ik sta al meer dan een half uur in de regen op een taxi te wachten en ik heb het koud!" "Kunt u mijn schoonmoeder ophalen? Ze is hier al 18 dagen."

Een greep uit de Britse praktijk van het alarmnummer 112 in 2008. De Britse overheid maakte in februari 2008 bekend op te gaan treden tegen verkeerd gebruik van het alarmnummer. Uit onderzoek in South Wales blijkt dat één op de tien oproepen aan het alarmnummer "onjuist" is. Toch is het een vorm van succes. In Nederland, op hetzelfde moment, spoort de overheid haar burgers juist aan om vaker 112 te bellen als er iets urgents is. Getuigen blijken slechts in één op de negen gevallen 112 te bellen. Daardoor is de dader vaak al weg als de politie arriveert. En dat terwijl zeker 80% van de aanhoudingen door de politie een 'heterdaadje' is. Daarom roept de Raad van Hoofdcommissarissen burgers op om sneller 112 te bellen, ook als ze denken dat iemand alleen maar bezig is met de voorbereiding van een misdrijf. En dat terwijl enkele jaren geleden nog een algemeen politienummer werd gelanceerd voor minder urgente zaken: 0900-8844 (naambellen: 0900-TUIG. Wist u dat trouwens?).
Daarmee is nog niet alles gezegd. Ondanks het feit dat 112 een Europees concept is, is lang nog niet elke lidstaat even ver met invoeren. Uit een enquête van de Europese Commissie blijkt dat alleen in Nederland, Denemarken, Finland, Portugal en Zweden 112 als het belangrijkste alarmnummer wordt gezien. Andere lidstaten gebruiken 112 náást hun nationale calamiteitennummer. In Bulgarije werkt het nummer niet.

Zo lastig kan overheidsdienstverlening zijn. We zijn ermee bezig, in dit voorbeeld al veel meer dan tien jaar, maar we zijn nog lang niet klaar. En ook al is de interne organisatie behoorlijk op orde, de interactie met de klant kan nog jaren haperen.

Overheidsdienstverlening kan beter. Ook in Nederland. Niet omdat we zo slecht presteren, maar omdat ingrijpende ontwikkelingen van informatietechnologie het mogelijk maken om een steeds mondiger wordende klant beduidend beter te bedienen tegen lagere kosten. Vele bedrijven zijn de overheid hierin voorgegaan. Desondanks blijft het een hele opgave, want verbeteren van dienstverlening wordt vaak niet urgent gevonden. Er staat daardoor weinig veranderdruk op terwijl het de organisatie veel dieper blijkt te raken dan men op het eerste gezicht denkt. Sterker nog: het doet de grenzen van organisaties vervagen. De gemeentelijke sociale dienst werkt steeds nauwer samen met ketenpartners zoals CWI/UWV. De corporatie kan steeds meer betekenen bij de basisregistratie van personen en woonadressen. Wie verleent dan precies welke diensten aan wie? Een zo ingrijpende verandering zonder een pijnlijk grote urgentie behoort tot de lastigste categorie.

Nederland staat niet aan het begin van dit proces. De meest voor de hand liggende verbeteringen worden inmiddels al doorgevoerd en met groot enthousiasme van de direct betrokken medewerkers. Steeds meer overheidsdiensten hanteren een kwaliteitshandvest met servicenormen die de klant zelf kan toetsen. Er is vrijwel geen gemeente meer die burgers of bedrijven met een gecompliceerde vraag ongegeneerd laat doorverwijzen van afdeling naar afdeling.
Waar wij spreken over verbetering van dienstverlening doelen wij niet op dit soort laaghangend fruit, daar is al veel over geschreven en wordt al hard aan gewerkt. Wij doen, voor ieder die de voor de hand liggende verbeteringen van dienstverlening al heeft doorgevoerd, een poging tot het formuleren van een onderbouwd toekomstperspectief. We presenteren geen kille blauwdruk waar nuances in ontbreken, maar we baseren ons op diepte-interviews met spilfiguren in dienstverlening, op literatuur-onderzoek en op ervaringen uit onze praktijk als interim-manager/ consultant.

Welk praktijkvoorbeeld we ook langs zien komen, steeds wordt onderstreept dat het niet alleen gaat om veranderingen en investeringen in structuren en systemen voor nieuwe informatie- en communicatie-technologie. De mens, de cultuur is van doorslaggevend belang voor een succesvolle en duurzame organisatieverandering. Uiteindelijk zijn wijzelf verantwoordelijk voor het slagen van ingrijpende veranderingen. Niet de klant en ook niet de techniek.
Naar dat totaalbeeld kijkend zien wij naast positieve ook negatieve effecten. Natúúrlijk is het gemakkelijk om veel of alle zaken via één telefoonnummer te kunnen afhandelen; of alles thuis via internet te kunnen regelen. Digitale dienstverlening is nu al 24 uur 7 dagen per week beschikbaar. Echter: digitalisering helpt ons bepaald niet te onthaasten. We zijn namelijk ook continu bereikbaar voor iedereen die ons e-mailadres heeft. Voor steeds meer mensen is het inmiddels zelfs tijdens vakanties normaal om te gaan kijken waar je kunt internetten in plaats van op zoek gaan naar een leuk terras of een leuke plek om te wandelen zwemmen of duiken.
Wat doet dat met mensen? De toepassing van ICT mogelijkheden leidt tot een enorme versnelling van werkprocessen en een gevoel van een 24 uur bereikbaarheid bij de gebruikers. De druk om prestaties snel en kwalitatief te leveren wordt hierdoor sterk verhoogd, wat druk (cq stress) oplevert. Dit geldt zowel voor de klant als voor de dienstverlener.

Wij willen onze focus daarom niet beperken tot de technologische en organisatorische aspecten van dienstverlening maar uitdrukkelijk ook de mens als verzorger en afnemer van dienstverlening. Te beginnen bij het begin: de leider die de koers van de organisatie moet bepalen. De les van Charlie Chaplin in "Modern Times", waarin het leven door techniek wordt geregeerd, moeten we nu toch wel geleerd hebben. Dat lijkt een open deur maar het verhaal van Charlie Chaplin komt door digitalisering opnieuw en in grote snelheid op ons af. Wij willen daar niet klakkeloos in meegaan. Zelfs als je uitgaat van een onstuitbare en onophoudelijke innovatie van dienstverlening, kun je je als leider afvragen of het volstaat om in de organisatie te verkondigen dat het veranderen nooit meer ophoudt. We zullen ons de vraag moeten stellen of de huidige, traditionele, organisatievormen zoals hiërarchische verbanden en werken in kantoorconcepten nog wel "toekomstproof" is. Misschien moeten we wel met betrokkenen durven kijken naar het niveau van de zingeving van hun leven als de zoveelste verandering voor de deur staat.