Toekomstperspectief dienstverlening


Hoofdprincipes


De publieke dienstverlening is nog niet uitontwikkeld en krijgt de komende decennia nog volop te maken met ingrijpende ontwikkelingen. Auteurs die over de toekomst hebben nagedacht, adviseren een herbezinning op overheidsoptreden (Kelly: maak gebruik van de nieuwe maatschappelijke mechanismen; Jensen: bedenk wat de informatie-samenleving bij mensen teweeg brengt en vergeet vooral niet dat informatie betekenis moet hebben) en een herordening van kerntaken langs nieuwe principes (Treacy en Wiersema, Hagel en Singer) waarmee de individuele klant beter bediend kan worden. Dat laatste wordt onderstreept door Prahalad en Krishnan met de toevoeging dat we wezenlijk moeten veranderen om elke klant individueel te kunnen bedienen.

Kijken we met deze ogen naar de Nederlandse publieke sector, dan vallen ons twee belangrijke zaken op.

• De individuele klant zal meer centraal moeten komen te staan. De genoemde (en vele andere) benaderingen betogen dat het maximaal kennen en bedienen van de klant het belangrijkste uitgangspunt is dat houvast en kansen geeft. Voor de duidelijkheid: dat gaat niet over klantvriendelijkheid of het voorkomen van klachten. Het gaat om het integraal weten wat elke individuele klant wil, liefst anticiperend voordat hij of zij erover begint. Voordat hij of zij er zelfs maar aan gedacht heeft. Gegevens waaruit dat kan worden opgemaakt, zijn nog teveel versnipperd al is er al wel veel beschikbaar. Cruciaal is dat een organisatie gewend en in staat is om ze te verzamelen en gebruiken - als beginpunt van het denken in plaats van als eindpunt van beleidsuitvoering. En als we voor de klant aan de slag gaan verdient de klant veel meer invloed dan nu.
• De betekenis en organisatorische inrichting van dienstverlening gaan schuiven. Wie wil meekomen in een krachtenveld dat steeds meer een mondiaal karakter heeft en mede daardoor steeds harder wordt, moet dat uitgangspunt permanent (en hoogfrequent) optimaliseren. Een innovatie heeft een steeds kortere levensduur. 'Goed genoeg' duurt steeds korter. Daartoe moet de publieke sector het uiterste uit zichzelf halen. Historisch gegroeide taakcombinaties, denk- en werkwijzen kunnen dan een blok aan het been zijn.


De klant centraal : klantocratie

Wat het eerste betreft moeten we vaststellen dat publieke dienstverlening per definitie een achterstand heeft op private organisaties. Om het in eerste instantie te simplificeren: naast de financiële doelen die in het bedrijfsleven domineren, heeft een publieke organisatie ook inhoudelijke doelen. De focus op de klant is mede daardoor opgedeeld in een indirecte beïnvloedingsrelatie (burgers stemmen op politici, die opdracht geven aan bestuurders, die beleid ontwikkelen voor een uitvoeringsorganisatie, die dat uitwerkt in producten en toepast op klanten) en een directe (de klant die contact heeft met de frontoffice). Integraliteit is niet aanwezig. En uitwisseling van klantwensen tegen financieel gewin, iets dat in een private organisatie veel problemen oplost, is in een publieke organisatie niet direct logisch: regels zijn regels. De indirecte beïnvloeding is te gewoon en de directe is nog te zwak ontwikkeld. Klanten lopen vast in een woud van onderling niet verbonden organisaties die sectoraal denken en werken en betrekkelijk weinig bewegingsruimte bieden voor klantspecifiek maatwerk. De figuur geeft daarvan een schematische impressie.

Nu wij constateren dat Nederlandse publieke organisaties als nationale 'overhead' steeds duidelijker onder druk komen van mondiale concurrentie, is de hierboven aangegeven achterstand veel minder een gegeven waarmee wij maar moeten zien te leven. Integendeel, wij moeten ons instellen op de situatie dat de wal het schip keert overal waar wij in Nederland minder klantgericht werken. Ofwel het betreffende beleid komt onder druk en wordt aangepast, ofwel de uitvoerende organisatie raakt taken kwijt aan een 'zuster'instelling of private concurrent.

Om die reden propageren wij dat de Nederlandse publieke dienstverlening het uiterste moet doen om te komen tot integrale klantbenadering en directe invloed van de individuele klant. Desnoods ten koste van de traditioneel-formele indirecte beïnvloeding. Compact gezegd: naast democratie hebben we ook klantocratie nodig. De publieke sector doet heel veel dingen goed, er is ook een flinke ontwikkeling waar te nemen, maar we maken nog veel te weinig gebruik van de vele informatie die we (als publieke sector) over de klant in huis hebben. Ten tweede moet de interactie intensiveren: we schakelen nog te weinig met de individuele klant. En ten derde moeten we de klant meer ruimte geven voor eigen of andere oplossingen dan wat we topdown bedacht hadden.

Wij lopen deze drie aspecten van klantocratie achtereenvolgens na.

Ken de klant
Het kennen van de klant begint bij een ingrijpende verbetering van de informatiehuishouding van klantgegevens door de overheid. De ontwikkeling van een integrale klantgegevensbank binnen een gemeente is een prima eerste stap, maar is niet meer dan een eerste begin. Het gaat erom ook de gegevens van andere overheidsinstanties daarbij te betrekken. Eén integrale gemeentelijke klantcontactregistratie betekent al een hele stap vooruit, de combinatie met registraties van andere organisaties geeft belangrijke verdere verbetermogelijkheden. Het is daarvoor niet nodig om van de politiek meteen ingrijpende beleidsverandering te verlangen, omdat diverse substantiële verbetermogelijkheden binnen de bestaande uitvoeringspraktijk nog onbenut zijn. De persoonlijke internetpagina (PIP) ontsloten door DiGiD is in onze ogen een goede richting. Los van technische en logische belemmeringen benutten we deze mogelijkheden momenteel nog weinig. We moeten een burger geen inkomensgegevens meer willen vragen als we die door combinatie van gegevens eigenlijk beter kennen dan betrokkene zelf. Sterker nog, we moeten zorgen dat we snel ervaring opdoen met het benutten van gegevenscombinaties zodat we proactief klanten kunnen benaderen over behoeften die men zelf nog niet geformuleerd had. Zoals Albert Heijn aanbiedingen baseert op analyse van individuele koopgedragingen voor het gehele productenpalet, zo zou de overheid beleid moeten baseren op analyse van de integrale gedragshistorie van individuele burgers. Wie kent niet de situatie dat de gemeenteraad een voorstel vraagt en het antwoord bestaat uit een notitie met onderzoeksgegevens die ad hoc uit één sector zijn verzameld. In de huidige setting is dat begrijpelijk. De benodigde klantgegevens zijn immers versnipperd en daardoor beperkt bruikbaar. Binnen een overheidsdienst kent elke beleidssector zijn 'eigen' klanten wel, maar overlap met 'andermans' klanten (óók als het om dezelfde personen gaat) vindt nog slechts marginaal plaats. Dat is binnen één gemeente al zo; tussen verschillende overheidsdiensten zijn de grenzen nog veel harder. Zolang een gemeente nog geen integrale klanthistorie registreert en de vele koppelingsmogelijkheden tussen uitvoeringsorganisaties nog niet zijn gebruikt, valt er nog heel veel te verbeteren.

Het combineren van administraties stuit nog op principiële aarzelingen en bezwaren uit oogpunt van privacy. De aandacht voor ontoelaatbare extremen mag echter niet verhinderen dat de tijd waarin de ene over-heidsorganisatie aan een klant vraagt om een bewijs op te sturen dat een andere overheidsorganisatie heeft opgesteld, echt heel snel achter ons moet komen te liggen. Zolang wij nog schrikken als we horen dat Google ieders zoektermen onthoudt, hebben wij nog een hele ontwikkeling te gaan.

Wij willen dat illustreren met enkele voorbeelden van ontwikkelingen uit de huidige praktijk.

Een burger op middelbare leeftijd die regelmatig klaagt over onderhoud van groen, gemeentereiniging en hangjongeren bij de gemeente, bij de politie en bij de woningverhuurder, en die dat blijkt te doen sinds zijn laatste kind zich uit het GBA heeft uitgeschreven, heeft mogelijk andere redenen om contact met de overheid op te nemen. Een goede contactregistratie leidt dan al snel tot een bezoekje van een sociaal werker of een Wmo-adviseur.

Hoe behandelen wij een vergunningaanvraag voor het uitbreiden van een woning door een aanvrager die vele aanmaningen heeft liggen voor het betalen van achterstallige rijksbelasting? Hoe gaan wij om met iemand die een uitkering ontvangt op hetzelfde adres waarvoor hij belasting-aanslagen terugstuurt als onbestelbaar? Laten we in elk geval zorgen dat we het weten als deze situatie zich voordoet.

Een woonwijk met een toenemend aantal vragen over het starten of uitbreiden van een onderneming aan huis, kan te maken krijgen met overbelasting uit bijvoorbeeld bijzondere afvalinzameling of parkeren tijdens kantooruren. Als de administraties van gemeente en Kamer van Koophandel op elkaar zijn afgestemd, kan de gemeente ontwikkelingen in die richting vroegtijdig onderkennen. De gemeente zou eens kunnen gaan praten over een gezamenlijk startersonderdak in of vlakbij deze wijk, al dan niet in de vorm van een tijdelijk bedrijfsverzamelgebouw. Ook kunnen dergelijke gegevens een vroegtijdig signaal vormen dat post-starters binnen de gemeente geen passende doorstroommogelijkheid hebben naar kleine, reguliere bedrijfshuisvesting. Daar kan de afdeling ruimtelijke ontwikkeling haar voordeel mee doen.

Schakel met de klant
Integraal gegevensbeheer is een belangrijk beginpunt maar wat we met die gegevens doen is nog veel belangrijker. Prahalad en Krishnan wijzen ons een kansrijke weg: co-makership tussen klant en dienstverlener. In goed Nederlands: schakelen met de individuele klant. Rechtstreeks en via ketenpartners; als we maar gebruik maken van het uitbreidende netwerk van digitale contacten waar Kelly op wijst.
Individuele marketing is daarvoor basis en succesfactor. Net zoals Albert Heijn klanten heeft verleid tot participeren in gegevensverstrekking die weer de basis vormt voor gerichte acties, zo kunnen overheids-organisaties veel bereiken door meer vanuit het directe klantcontact gegevens te verzamelen en te combineren ten behoeve van individuele dienstverlening. De kansen die dan ontstaan zijn niet alleen dat wij de diensten aan de klant verpersoonlijken door gebruik te maken van individuele voorkeuren en contactgegevens, maar ook dat wij de dienst mede opbouwen uit componenten die de klant zelf heeft aangeleverd.

De eerste aanzetten daartoe zijn al waarneembaar. Door de opkomst van de digitale camera, nu versneld door de toepassing op mobiele telefoons, wordt individueel beeldmateriaal door bedrijven gebruikt als product-component. Het RTL weerbericht vult uitzendingen met kijkersfoto's; de fotobranche produceert een fotoalbum met door de klant geleverd beeld-materiaal. De dermatoloog diagnosticeert op afstand, aan de hand van een ingezonden huidfoto. In de publieke dienstverlening is geen staatkundige discussie nodig om hierop in te spelen; in de huidige setting is al heel veel mogelijk. Een mooi voorbeeld van onlangs ingesteld co-makership in de publieke dienstverleningspraktijk komt vanuit de politie: in de opsporing wordt gebruik gemaakt van filmpjes uit de mobiele camera van toevallige passanten. Via youtube kunnen weer andere burgers meekijken en de politie helpen aan tips. Of neem de website politieonderzoeken.nl waar de regiopolitie Utrecht zaken publiceert met het verzoek om hulp aan burgers. Een misdrijf wordt beschreven aan de hand van zaken zoals de aanloop, het voorval, de plaats en mediaberichten. Daarnaast worden ook de reacties van websitebezoekers weergegeven. Lezers reageren dus niet alleen op de politie maar ook op elkaar.

Dit soort ontwikkelingen vormt nog slechts een begin. Het gebruik van youtube is ontstaan door de snelle verspreiding van camera's. Wij kunnen er van uit gaan dat volgende voorzieningen, zodra zij goed in omloop komen, een vergelijkbaar interactieproces op gang zullen brengen. Volgende innovatiegolven die door Kelly al waren voorspeld zoals de opkomst van domotica en een toename van RFID chips, zijn inmiddels al waarneembaar. Ook op dat vlak zien wij in de publieke sector de eerste aanzetten, zoals bij het intelligent maken van individuele afvalcontainers en het daarop afstemmen van de vuilophaalroutes. Interessant wordt het vooral als het gebruik van deze mogelijkheden wordt verweven met de gegevens en voorkeuren van de individuele klant. Mag iemand die er geld voor over heeft, zijn groenbak vaker laten legen in de zomerweken? Zijn er klanten die wij dat aanraden op grond van hun andere klantgegevens? Hier ontstaan aanknopingspunten voor individuele afvalinzamelcontracten met verfijnde afrekensystematiek op basis van de individueel gemeten afvalstroom. Wij zien in deze richting uitgebreide ontwikkelmogelijkheden voor publieke dienstverlening liggen. Uiteraard zijn deze niet concreet voorspelbaar omdat zij alleen werken als zij uit de praktijk opkomen. Daarom zonder voorspellende waarde en slechts als gedachtenprikkel enkele voorbeelden van denkbare ontwikkelingen:

Als uit stem-websites naar voren komt dat de aandacht voor het thema veiligheid bij bepaalde groepen en wijken sterk groeit bij bepaalde evenementen, seizoenen of zelfs weertypen, zou dat aanleiding moeten zijn voor het gericht aanbieden van publieke diensten aan individuele klanten.

Gegevens uit de ketenregistratie voor werk en inkomen kunnen gemeenten helpen bij het gericht benaderen van bepaalde bedrijven bij de uitgifte van nieuwe bedrijventerreinen. Dat geldt nog sterker als een lokale onderwijsinstelling ondersteunende opleidingen kan verzorgen.

Het merendeel van de burgers wil niet veel moeite doen om een stem of mening te geven en wil niet over alles stemmen. Wel heeft menigeen zo zijn of haar voorkeur voor thema's of politici en in die gevallen is men best genegen mee te doen. Waarom zouden we burgers niet de gelegenheid bieden zich op te geven voor bepaalde politieke thema's en/of politici zodat zij van de persoon van hun voorkeur van tijd tot tijd vragen krijgen voorgelegd? Met mobiele media is zelfs een prompte respons geen opgave meer. Het resultaat leidt tot extra polls die kunnen worden gebruikt in het politieke debat. De klant in kwestie krijgt inbreng op de punten die hem/haar bezighouden.

Geef de klant de ruimte
Hoe beter wij de klant kennen en hoe meer we met de klant schakelen, hoe gemakkelijker we kunnen proberen de klant meer ruimte te geven. Nu durven wij dat nog nauwelijks, maar de relatie met de klant wordt pas echt goed als we deze de maximale gelegenheid geven een eigen oplossing samen te stellen of eventueel zelfs 'met de voeten te stemmen', dat wil zeggen naar een andere dienstverlener te gaan als de service van de ene niet goed past of niet bevalt. De liberalisering van paspoortuitgifte is een stap in deze goede richting, al was het maar omdat het gemeenten aanzet tot kritisch overdenken van de eigen legeshoogte. Maar daar mag het niet bij blijven. Je weet pas echt goed of je de klant goed bedient als hij uit eigen beweging bij je komt en blijft. Hoewel het paspoortvoorbeeld het tegendeel suggereert, stellen we het overheids-monopolie nog steeds te snel gelijk aan het ontbreken van keuzevrijheid. Ten onrechte. De klant, het bedrijf moet en kan veel meer ruimte krijgen tot het geven van wat wij zouden willen benoemen als wegloopfeedback. Enkele voorbeelden, met opzet extreem gekozen.

Als een onderdaan een sanctie krijgt opgelegd waarbij het hoogste doel van de overheid gedragsaanpassing is of in elk geval het voorkómen van recidive, waarom geven wij als overheid dan alleen de sanctie af en doen wij daar niet een aantrekkelijk aanbod bij van beïnvloedingsarrangementen? De klant in kwestie kan er zeer mee geholpen zijn. Bijvoorbeeld niet alleen een acceptgiro voor de parkeerboete maar daarbij het voorstel om 10% reductie in ruil voor een parkeerabonnement? Of niet alleen een snelheidsboete maar daarbij een kortingsvoorstel in combinatie met een bewustwordingcursus bij een erkende rijschool?

Het welstandsadvies bij de bouwvergunning is veelbesproken. Nogal eens geven burgers aan dat men elementen van willekeur ervaart in het welstandsadvies. Waarom zouden wij de burger met een bouwaanvraag niet de gelegenheid geven om een concurrerend advies of second opinion aan te vragen, bijvoorbeeld bij een commissie in een andere regio - mits wordt getoetst aan de lokaal geldende welstandscriteria? Sterker nog: net zoals een commerciële organisatie een laagste-prijs garantie kan geven, kan de gemeente een second opinion toestaan en garanderen dat bij twee concurrerende welstandsadviezen alléén datgene wordt overgenomen dat in beide adviezen naar voren komt. Dit hoeft geen free-rider gedrag bij de aanvrager te ontlokken, want het tweede advies heeft uiteraard een kostprijs en het is aan de aanvrager om te kiezen of men dat ervoor over heeft. Zou het college van B&W de keuze van de welstandscommissie vrijlaten, dan kunt u zich indenken welke feedback dat kan gaan opleveren voor de gemeentelijke welstandscommissie.

Ook in de handhavingpraktijk zou dit kunnen opgaan. Als een wijk of kern niet tevreden is met de handhaving die de gemeente daar toepast, waarom zou die wijk dan niet de hulp kunnen inroepen van een ander (of extra) handhavingsteam - zolang de handhaving zich richt op de door de gemeente gestelde regels?

Waarom zou een zorgbehoeftige de indicatiestelling voor thuiszorg niet bij meerdere organisaties mogen aanvragen, bijvoorbeeld als de gemeente te lang wacht met beslissen? Als in een gemeente een actieve woningcorporatie aan de bewoners van haar eigen appartementencomplexen zorg wil aanbieden en de gemeente kent de zorgvraag in bepaalde wijken en blokken, waarom zouden met deze corporatie geen afspraken kunnen worden gemaakt tot het leveren van zorg, wellicht van indicatiestelling tot zorglevering, in de plaats van (en gefinancierd uit het budget van) de gemeentelijke Wmo regeling? Zo krijgt de klant de keuze tussen zorg vanuit de gemeente of vanuit de corporatie.

Waarom is een bijstandgerechtigde per se op de eigen woongemeente aangewezen voor een uitkering en voor reïntegratie? Uitgaande van een landelijk uniforme regeling zou een uitkeringsgerechtigde moeten kunnen kiezen bij welke (gemeentelijke) instantie hij of zij aanklopt; geografische toewijzing heeft slechts een beperkte ratio en staat concurrentie tussen sociale diensten in de weg.

Deze denklijn doortrekkend naar bestemmingsplanvorming: waarom zou alleen het college een planvoorstel mogen indienen? Als een bedrijf groot belang heeft bij een bepaalde planontwikkeling, waarom zou men dan niet mogen overgaan tot het opstellen en bij de raad indienen van een planvoorstel?


De organisatie : trias organica

Wat onze tweede les betreft kunnen we vaststellen dat ook in Nederland organisaties bestaan met een takencombinatie die is gebaseerd op oude logica. Dit in weerwil van breed gevoerde kerntakendiscussies, die veelal ertoe hebben geleid dat de beleidsvormende van de uitvoerende taken werden gescheiden. Het is de vraag of het onderscheid tussen beleid en uitvoering, hoe logisch op zichzelf ook, passend is bij de uitdagingen van de komende jaren. Voor het antwoord op deze vraag presenteren wij daarom een non-profit typologie van organisatiecompetenties, die is afgeleid van Treacy, Wiersema, Hagel en Singer. Een basis voor overheidsbrede oriëntatie op de toekomst.

In het verlengde van de drie competenties die in het eerdere hoofdstuk zijn beschreven, onderscheiden wij de volgende basale overheids-competenties als het gaat om dienstverlening:
Beleidsvorming - excelleren in draagvlak
De taken waar velen de overheid al snel mee associëren is besluitvorming over beleid. Kamerdebatten, kabinetsbesprekingen over begrotingen, het voor- en najaarsoverleg tussen werkgevers en -nemers, het vaststellen van wetten en het nemen van een tracébesluit zijn allemaal activiteiten waarbij het draait om draagvlak. Dat kost vaak heel veel tijd en flexibiliteit De kosten van dat werk zijn nauwelijks belangrijk. Organisaties die dit werk doen, moeten vooral geen grote omvang hebben maar flexibel kunnen netwerken - en verstand moeten hebben van marketing op basis van klantgegevens.
Productontwikkeling - excelleren in inhoud en snelheid
Dit betreft organisaties of onderdelen daarvan die wetten vóór de datum van inwerkingtreding moeten vertalen in toepassingsregels, aanvraagformulieren, uitvoeringsprocedures en systeemaanpassingen. Deze eenheden moeten óók niet groot zijn. Het combineren van snel mijlpaalgericht werken enerzijds en diepe inhoudelijke kennis anderzijds, staat centraal.
Klantbediening - excelleren in complete service (integraal klantcontact)
Dit betreft delen van uitvoeringsorganisaties die de uitgewerkte diensten moeten leveren aan concrete klanten. Een integraal klantbeeld waarin de klant centraal staat, de klantvraag in dat licht wordt verhelderd en vervolgens het beleid wordt toegepast. Deze organisatie, die goed is in het kennen van alle klanten en in betrouwbare service en dialoog, is niet noodzakelijkerwijs klein.
Informatieondersteuning - excelleren in schaalvoordeel
Dit betreft delen van uitvoeringsorganisaties die de overheidsdiensten ondersteunen bij de bovengenoemde drie taakvelden door een maximale benutting van standaarden. Zij zijn op zoek naar grote werkvolumes en kunnen capaciteit vrijmaken om het spel met de standaarden actief te kunnen meespelen en te benutten voor overheidsgewin: nieuwe standaarden snel onderkennen, bewust beslissen waarop in te spelen en wanneer.

Ten opzichte van de driedeling van Treacy, Wiersema, Hagel en Singer is beleidsvorming een specifiek element, een op het specifieke karakter van de publieke sector toegesneden R&D functie. De pogingen van het afgelopen decennium om te komen tot kernministeries leidden tot een setting waarin een relatief kleine, flexibele beleidvormingsfunctie al redelijk goed benaderd wordt - hooguit met marketingkennis als onontgonnen gebied. Wij laten dat element daarom rusten en richten onze aandacht op de andere drie competenties.

Langs de lijnen van de andere drie organisatiecompetenties kunnen dienstverlenende organisaties worden getoetst op functiescheiding net zoals in het staatsrecht de trias politica wordt toegepast. Compact gezegd: binnen de uitvoerende macht van de trias politica moeten we een trias organica kunnen aantreffen bestaande uit productontwikkeling, klantbediening en informatieondersteuning. Is klantbediening voldoende los gemaakt van productontwikkeling in hetzelfde beleidsveld, zodat het gebruik van een integraal klantbeeld niet nodeloos wordt belemmerd? Is ondersteuning en standaardenformulering voldoende stevig ontwikkeld als zelfstandig werkveld? Wij lichten de drie componenten van trias organica toe.

Klantbediening
Het kennen van en schakelen met de individuele klant staat of valt met het professioneel organiseren van een integrale klantbediening waarin alle mogelijke en toegestane gegevens branche- en dienstoverstijgend worden onderhouden en beheerd. Het gaat om gegevens die binnenkomen bij het zorgkantoor, de gemeente, woningcorporaties, de Kamer van Koophandel, de keten van werk en inkomen, de regionale afvalinzameling, politie, brandweer etcetera. Het positioneren van een specifieke klantbedieningsfunctie die niet tot één organisatie of één sector beperkt is, is onmisbaar voor het verder optimaliseren van de dienstverlening aan de klant.
Uiteraard komen dan grenzen in zicht van wat is toegestaan uit oogpunt van privacy, en juist daarom is deze professionaliteit nodig om deze grenzen betrouwbaar te kunnen vinden en aanhouden. Privacy moet worden gemanaged. Het schakelen met de individuele klant en het daarbij leren kennen en managen van deze grenzen is een proces dat het beste door een professionele organisatie uitgevoerd kan worden: steeds moet aan de klant in kwestie worden gevraagd of deze een bepaald privacyverlies vindt opwegen tegen zijn/haar voordeel; de uitkomsten daarvan moeten voor elke individuele klant worden geregistreerd en toegepast. In dit leerproces zullen van tijd tot tijd gerechtelijke of bezwarenprocedures nodig zijn om grensgevallen te verkennen. Overigens is het voorlopig vooral nog een prestatie als we deze grenzen enigszins weten te benaderen.

Als concrete invulling van deze professionalisering van klantservice zien wij een nationaal conglomeraat van samenwerkende klantservice organisaties, dat optreedt als nationale eerstelijn: generieke entree voor de publieke sector, informatiebron over publieke dienstverlening, leverancier van eenvoudige diensten. De eerste basisfunctie is dat dit centrum of conglomeraat van centra zorgt voor een samenhangende inrichting en gebruik van de (huidige en toekomstige) kanalen die de klant gebruikt voor contact en service:
• callcenter voor de publieke sector
• beheerder van gemeenschappelijke website / webvoorzieningen
• post- en scanadres
• email- en faxvoorziening
• stelsel van lokale balies.
Voor tweedelijns uitvoering schakelt het conglomeraat van klantservicecentra met een scala aan organisaties die uitvoering geven aan individueel casemanagement: denk aan bijvoorbeeld een complexe bouwvergunning, een belastingaanslag of een reïntegratietraject. Dit betreft taken van nationale uitvoeringsorganisaties zoals de Belasting-dienst of de Sociale Verzekeringsbank en door regionale of lokale organisaties zoals een gemeente. De onderlinge werkverdeling wordt op basis van procesafspraken bepaald. Dit is geen gefixeerd beeld: de tweedelijns uitvoering streeft ernaar diensten zo toegankelijk en eenvoudig mogelijk te maken en steeds als daar vordering mee is gemaakt, worden tweedelijns taken als 'eenvoudige dienstverlening' bij de eerstelijn ondergebracht. Uiteindelijk zal de combinatie van eerste- en tweedelijn functioneren als één klantservice organisatie waarbij de eerste lijn meer gericht is op life events van klanten en de tweede meer op vakmatige, sectorale expertise. Self service door de klant staat er centraal. Daartoe wordt het gebruik van internet aanhoudend gemaximaliseerd en is fysiek contact aanvullend - indien noodzakelijk.

Een belangrijk gegeven voor deze serviceorganisatie is dat elke klant een set natuurlijke schakelmogelijkheden moet worden geboden: van de nieuwe/oriënterende klant tot de ingewijde en zelfs de professionele klant. Wie de website veel gebruikt wordt direct naar die ene transactiepagina geleid en wie de website voor het eerst bezoekt kan dat zonder (of met online) assistentie bij het zoeken van de weg. Wie belt met een algemene of oriënterende vraag, kan een algemeen telefoonnummer bellen en wie een eigen contactpersoon heeft belt een doorkiesnummer. Wie dat nummer vergeten is, kan echter evenzogoed bij het algemene nummer terecht. Dit wordt wel aangeduid als het 'no wrong door' principe. Het vereist dat in de allereerste lijn van klantcontact dezelfde basisservice kan worden geboden als in de tweede lijn. Harde voorwaarde voor elke organisatie die als onderdeel van deze landelijke serviceorganisatie wil optreden, is daarom dat men minimaal in staat is om:
1. De meest voorkomende vragen te beantwoorden voor de life event waarvoor men zich openstelt, ook als deze vragen een bepaalde branche overstijgen
2. Individuele statusinformatie te geven over alle zaken die met dat thema te maken hebben
3. Beperkte mutaties door te voeren in administratieve basisgegevens die voor dat thema van belang zijn.
Gegeven het huidige brede karakter van de gemeentelijke dienstverlening en de ambitie die gemeenten hebben uitgesproken om 'eerste overheidsentree' te zijn, zien wij de gemeente momenteel als de meest natuurlijke speler om in dit stelsel de allereerste wegwijzerfunctie te vervullen voor de klant die geen idee heeft waar hij met een vraag naartoe moet; met de kanttekening dat deze entree-regie al snel op regionale schaal moet worden ingevuld en dat alle regio's naar een landelijk uniforme samenwerkingsformule toe groeien.

Informatieondersteuning
Voor ontwikkeling in deze richting is sterke informatieondersteuning ronduit onmisbaar. Het is ofwel een enorme katalysator (voor zover aanwezig) danwel een permanente handrem op service en op de innovatie daarvan (waar ondersteuning versnipperd is georganiseerd). Waar wij de bediening van klanten willen individualiseren (wat registratie van een groeiende hoeveelheid gegevens met zich meebrengt) en dat willen doen met een conglomeraat van organisaties (die veelal hun eigen informatiehuishouding voeren) is het een absolute voorwaarde dat alle betrokkenen een gezamenlijk 'unieke-bron' principe hanteren: elk gegeven van elke klant, ook de contactgegevens die we nu nog helemaal niet bijhouden, wordt maar op één plek vastgehouden en er zijn afspraken gemaakt over wie gerechtigd is om dat te mogen muteren danwel te mogen inzien. Dit hoeft niet één nationale database te zijn maar de afspraken over wat waarin wordt geregistreerd, hoe wordt gekoppeld en wie daar welke rol in vervult, moeten de functionaliteit van een nationale database wel zo dicht mogelijk benaderen. Dat d√°t aanvankelijk met lapmiddelen zal moeten doet aan deze opgave niets af.

Het is eventueel nog even uit te stellen, maar uiteindelijk zal in de vele parallelle systeemuitwerkingen een ingrijpende schaalvergroting moeten worden doorgevoerd. De grote overeenkomsten in gemeentelijke taken en de vele raakvlakken met taakuitoefening van andere overheidsdiensten geven volop aanleiding tot schaalvergroting, al is de praktijk weerbarstig. Neem de gemiddelde ICT afdeling van een gemiddelde gemeente: terwijl de beleidsafdelingen successievelijk steeds beter in staat zijn wensen en eisen te formuleren, is de ICT afdeling meer dan overbelast en te vaak speelbal van grote ICT leveranciers. Daardoor niet altijd in staat om de wensen in ondersteuning te vertalen en zeker niet in staat permanent alert (laat staan proactief) te zijn op de ontwikkeling van (nieuwe) standaarden. Voor samenwerking met andere partijen, hoe welkom dat ook zou zijn bij het ontwikkelen van informatietechnologische oplossingen, is veel te weinig capaciteit. Met het samenvoegen van vergelijkbare ondersteuningsfuncties kan deze capaciteit wel kunnen vrijkomen.

Als concrete invulling zien wij een nationale informatieservice organisatie die onder andere
• een algemene architectuur opstelt en beheert - overall en op deel-aspecten,
• op basis van wat de markt kan bieden de standaard bepaalt voor applicaties zoals een kennisbank, een klantcontactregistratiesysteem, een belastingregistratiesysteem, een ketenvoorziening voor klantdossiers, etc.
• mantelkwantumafspraken maakt voor licentie-inkoop door individuele gemeenten en uitvoeringsorganisaties
• optreedt als landelijke service provider voor het onderhoud en beheer van de gemeenschappelijke informatievoorzieningen.

Productontwikkeling
Organisatiegrensoverschrijdende ontwikkeling van producten en diensten kan inspireren tot en profiteren van integrale klantbediening. Neem de implementatie van de Wmo of de Wabo: een door het rijk opgestelde wet, in elke gemeente separaat geïmplementeerd. Beide vergen een zeer grote lokale inspanning en kennen desondanks open einden als het gaat om relaties met andere terreinen buiten het directe gebied van de wet. Gemeenten maken in hun beleidsuitwerking veel identieke uitwerkingskeuzes parallel en tegelijkertijd, waarbij men altijd onder tijdsdruk en met (te) beperkte middelen moet werken. Iedereen die voor een bepaalde regeling weleens aanvraagformulieren van meerdere gemeentes naast elkaar heeft gelegd, zal herkennen dat er veel onnodige diversiteit bestaat en dat er veel energie aan dubbel werk is verspild. Daarbij is de synergie met andere werkterreinen bovendien nog beperkt gebleven door de beperkingen in tijd en geld die de uitwerking onder druk hielden.

Voor de goede orde: dit gaat niet over beleids- en wetsvorming. De inspraak- en coördinatiemechanismen die ministeries veelal toepassen gedurende de vorming van een bepaalde wet, werken goed. De meeste rijksbeleidsafdelingen hebben een netwerk van managers in het uitvoerende veld waarmee zij contact houden over beleidsconcepten, best practices enzovoorts.
Dit op zich goede mechanisme zou vanuit het principe van de trias organica een stevige opvolging moeten krijgen in de concrete productontwikkeling die gemeenten doorgaans starten zodra de beleidsvorming in een bepaalde wet of regeling haar afronding nadert. Wij denken aan de instelling van landelijke implementatieteams met substantieel mandaat waarin (de kennis van) elke uitvoerende organisatie vertegenwoordigd is; teams die zorgen dat nieuw beleid op zo kort mogelijke termijn uitvoerbaar wordt gemaakt voor uitvoerders, dat de nieuwste inzichten voor uitvoeringsbeleid daarin worden toegepast en dat lokale beleidsaccenten inpasbaar zijn in een landelijke administratie-standaard. Wij schatten in dat dergelijke teams zo'n rol (in eerste instantie) alleen goed kunnen spelen als hun optreden in de betreffende wet is vastgelegd.

Als concrete invulling van de productontwikkelfunctie zien wij een deels vaste, deels wisselende constellatie van nationale task forces, Multidisciplinaire ontwikkelteams waarin experts van uiteenlopende branches en van alle overheidslagen samenwerken om onder andere te zorgen dat:
• een (bijna) afgeronde wet of regeling wordt uitgewerkt in concrete klantproducten, van lokale verordening tot contactformulier en factsheet / informatiebrochure
• aanpassingen in bestaande regelgeving worden doorgevoerd in bestaande uitvoeringsproducten - waarbij de balans tussen maximale standaardisatie, maximale lokaal-politieke beleidsaccenten en maximale flexibiliteit voor de individuele klant permanent wordt geoptimaliseerd
• er productinformatievoorziening en antwoorden op veelgestelde vragen beschikbaar zijn
• productonderzoek plaatsvindt naar klanttevredenheid en verbetermogelijkheden van bestaande producten, mede gebruik makend van de gegevens van de klantserviceorganisaties.

Organisatorisch totaalbeeld
Er is geen blauwdruk mogelijk van de toekomstige overheidsorganisatie, althans geen realistische. Er zijn teveel onzekere factoren die het eindbeeld beïnvloeden. Zo hoeft het geen betoog dat het voor een toekomstperspectief waar standaardisering zoveel effect heeft, erg veel verschil uitmaakt of het Europese besturingsniveau snel aan invloed wint of juist niet.
Dat gezegd hebbend willen wij de ogen ook niet sluiten voor de optelsom van organisatorische veranderingen die zojuist de revue is gepasseerd. Om die reden geven wij hieronder - uiterst summier - ons beeld van het patroon dat wij zien ontstaan in het nationale organisatielandschap van de publieke sector. Wij zien in de publieke sector uiteindelijk de volgende structuur uitkristalliseren:

Een nationaal conglomeraat van samenwerkende klantservice organisaties bestaande uit een eerstelijn van een webservice zoals Amazon of Bol.com, een winkelnetwerk zoals Albert Heijn en een incassofabriek zoals KPN billing en het CJIB; daarnaast een tweedelijn bestaande uit case management organisaties op het gebied van bijvoorbeeld belastingheffing en (justitiële) incasso, zorg, werk en inkomen, onderwijs, bouwen en wonen.

Naast de klantservice zien wij een nationale organisatie voor informatieondersteuning ontstaan, vergelijkbaar met wat de Rijksgebouwendienst doet voor overheidsvastgoed maar dan uitgebreid met rekencentrumtaken en mede gericht op het deelnemen in mondiale en Europese ontwikkelingen.

Voor productontwikkeling zien wij een serie gespecialiseerde task forces. Grotere, zoals Proctor & Gamble en Unilever, maar ook kleinere zoals Sonnema en Brand.

Als wij de publieke dienstverlening op deze manier organiseren, kan de directe klantinvloed op een verantwoorde manier toenemen ten opzichte van de traditionele indirecte beïnvloeding. In schema: