Visie op leiderschap


Export visies


Wanneer ben je een goede leider? Wat moet een leider kunnen om een organisatie in de juiste beweging en tot de gewenste prestaties te kunnen krijgen? Over deze vragen is heel erg veel geschreven. De meeste benaderingen, doorgaans in een boek vervat, geven een set aandachts-punten mee.

Op een heel tastbare manier benoemen Larry Bossidy en Ram Charan zeven essentiële eigenschappen van leiderschap in hun boek "Execution":
• Kennis van 'de medewerkers' en van 'de zaak'. Houd voeling met je klanten en blijf dichtbij de mensen die in de uitvoering staan. Ook voor de vorming van strategie en beleid komt de meest waardevolle informatie uit de dagelijkse realiteit.
• Houd vast aan de werkelijkheid. Realiteitszin is de kern van uitvoering. Veel te vaak wordt er gezwegen over de werkelijke situatie en wordt deze verbloemd, genegeerd of zelfs veranderd.
• Stel duidelijke doelen en prioriteiten. De beste resultaten worden behaald als er slechts een klein aantal doelen en prioriteiten worden gesteld.
• Zet door en maak af. Doelen en prioriteiten krijgen pas hun werking als iedereen deze serieus neemt. Doorzetten en afmaken dus, door eenvoudige middelen zoals heldere afspraken over wie wat doet en wanneer, en door het bespreekbaar maken van twijfels.
• Beloon de 'doeners'. Zorg dat duidelijke waardering merkbaar is voor degenen die direct en daadwerkelijk bijdragen aan het eindresultaat. Meepraters en denkers komen nogal eens als eerste in beeld bij schouderklopjes en beloningen.
• Gebruik aanwezige capaciteiten van de medewerkers maximaal. Dit wordt vaak met empowerment betiteld: leg het accent bij ruimte geven, verkies coaching boven instructie. Laat medewerkers zelf beslissen en zelf leren hoe zij het beste hun werk kunnen doen.
• Zelfkennis: ken jezelf. Kijk eerlijk naar jezelf, wees open over sterktes en zwakheden.

Wat leiderschap is in een veranderende omgeving is door Robert E. Quinn uitgediept in het boek met de veelzeggende titel "Building the bridge as you walk on it". De 8 stappen die Quinn ziet leiden tot fundamenteel leiderschap, zijn:
• Reflectieve actie. Zorg voor betekenisverlening, wees intrinsiek gemotiveerd en open, koppel actie altijd aan reflectie.
• Authentieke overeenkomst. Toon toewijding aan onderwerpen die je dierbaar zijn: noem het 'roeping of missie'.
• Waarderend onderzoek. Blijf in staat om, met een waarderend oog, de waarheid, het goede, het betere en het mogelijke te zien.
• Verankerde visie. Zorg niet alleen voor een visie maar ook voor het verankeren daarvan door mensen de visie te laten verankeren in hun eigen ervaringen.
• Aanpassingsvertrouwen. Wees bereid een onzekere situatie te aanvaarden vanuit het vertrouwen dat we kunnen leren en aanpassen op weg naar vooruitgang.
• Losgemaakte onderlinge afhankelijkheid. Houd mensen bewust van de effecten van hun samenwerking. Zij zullen daardoor niet alleen beter presteren, maar ook meer op elkaar afgestemd raken en daar een innerlijke motivatie uit halen.
• Verantwoordelijke vrijheid. Werk, denk, voel vanuit innerlijke normen; vanuit jezelf en niet vanuit je ego.
• Taaie liefde. Sta een ander toe om je een schop onder de kont te geven omdat je weet dat ie het beste met je voor heeft.

Een heel vergelijkbare set van tien goede aandachtspunten is geformuleerd door Robert Greenleaf in 'The power of servant leadership': luisteren, empathie, genezen van mensen, bewustzijn/ oplettendheid, overtuiging, conceptualisering, vooruitzien, rentmeesterschap, betrokkenheid bij groei van mensen, gemeenschap bouwen. Zo zijn talloze vergelijkbare aanbevelingen te geven. Allemaal even waardevol. Wij willen ze zonder terughoudendheid aanbevelen - met één belangrijke beperking: opschrijven is gemakkelijker dan toepassen. Grote veranderingen en innovaties realiseren is een enorme opgave, zeker als ondertussen de productiedoelen worden opgeschroefd. Een gemeente die servicenormen wil invoeren maar ook een nieuwe wet moet implementeren en bovendien als organisatie wil ontwikkelen, bevindt zich in precies zo'n meervoudig krachtenveld. Een optelsom die gemakkelijk boven het hoofd groeit. In de praktijk zien we helaas veel voorbeelden van gestrande of niet geheel gelukte veranderingen.

In zijn boek 'Deep Change' schetst Robert E. Quinn een belangrijk dilemma bij grote veranderingen: 'het is kiezen tussen fundamenteel veranderen of langzaam sterven'. Veranderingen vragen heel veel van mensen en van organisaties. Wie echt wil veranderen, zowel als individu en als organisatie, moet bereid zijn grote offers te brengen en met onzekerheid om te gaan. Dit gaat zelfs zover dat je in principe bereid moet zijn om ander werk te doen, een andere baan te zoeken en met minder salaris genoegen te nemen. Als dat teveel als bedreiging wordt gezien en onvoldoende als een uitdaging, ontstaat reëel risico op de 'langzame dood', de situatie dat het niet meer lukt aangesloten te blijven op de eisen, wensen en noden van de omgeving.

Dit risico is reëel omdat de forse eisenset die in het vorige hoofdstuk is beschreven, drukt op een zwakke plek van de huidige westerse cultuur: onze drijfveer. Onze samenleving ontwikkelde zich destijds op een samenstel van overtuigingen en innerlijke drijfveren maar naarmate de welvaart groeit, neigt onze basishouding meer naar opportunisme gericht op het in stand houden van de bereikte welvaart. En hoe hoger de prestatienormen worden, hoe meer aandacht en energie dat vraagt en hoe minder innerlijke drive er overblijft voor het vernieuwen. Als we geen klinkende business case kunnen neerleggen wordt een innovatie al snel onhaalbaar. Een dergelijke risicomijdende, calculerende opstelling is een te zwakke drijfveer voor innovatie. Het toekomstperspectief van de publieke dienstverlening gaat geen werkelijkheid worden als leiders er zo mee omgaan.

Principieel versus pragmatisch

Deze zwakke plek beperkt zich niet tot publieke dienstverlening. Stephen R. Covey beschrijft het als een paradigmaverschuiving: we schuiven van de principiële naar de pragmatische levenshouding.
De principiële houding kenschetst hij als een levensinstelling met een belangrijke plaats voor innerlijke niet-inruilbare waarden die nogal eens worden gezien als de basis van de westerse samenleving: integriteit, nederigheid, trouw, gematigdheid, moed, rechtvaardigheid, geduld, ijver, eenvoud, bescheidenheid. Deze worden in de principiële levenshouding gezien als basisregels voor een goed bestaan. Werkelijk succes en duurzaam geluk ontstaan door deze regels maximaal te internaliseren. In allerlei managementbenaderingen komen daar elementen van terug: ken jezelf, handel vanuit je droom, wees authentiek, geloof in wat je zegt, toon voorbeeldgedrag, geef mensen de ruimte en creëer vertrouwen.

De pragmatische levenshouding echter stelt succes centraal en meet dat af aan persoonlijke prestaties, status en vaardigheden in de omgang met anderen. Voor een niet onaanzienlijk deel is deze pragmatische levenshouding doorontwikkeld tot een regelrecht opportunisme uitgewerkt in leiderschapsvisies en managementtrainingen gericht op het zo snel mogelijk realiseren van successymptomen. Het gericht inschakelen en manipuleren van anderen is daar nauw mee verwant. In essentie is deze levenshouding meer gericht op strategieën en vaardigheden die tastbaar succes opleveren dan op het bereiken van een innerlijke balans en geluk. Het regent nog steeds managementbenaderingen die zich richten op werkzame oplossingen in deze opportunistische lijn. Vrijwel steeds gaat het om waardevolle adviezen. Werk vanuit een visie, ken de praktijk, stel uitdagende doelen, bepaal duidelijke prioriteiten, zet door, beloon volgelingen, enzovoorts.

Dat dit verschil in benaderen geen theoretische notie is, toont Covey aan de hand van een indringend persoonlijk voorbeeld. Hij beschrijft hoe hij en zijn vrouw moeite hadden met het omgaan met hun zoon die zich minder dan verwacht ontwikkelde en daar veel last van ondervond. Met concrete voorbeelden laat hij zien dat de reacties en interventies waar zij in eerste instantie mee kwamen, in feite neerkwamen op pogingen om op een zo snel mogelijke manier alsnog het succes te bereiken dat zij nodig vonden - daarmee hun zoon overrulend. Pas nadat zij hun eigen impliciete succesbeelden konden loslaten en zich durfden richten op datgene wat hun zoon zelf wilde en kon, hervond hun zoon zijn eigen ontwikkeling en begon het beter met hem te gaan. Zo verschoven zij na veel innerlijke worstelingen terug van de pragmatische naar de principiële levenshouding.

Valt er een waardeoordeel te geven over één van beide paradigma's? Over de vraag of eigenbelang altijd de enige uiteindelijke drijfveer is van mensen, verschillen wetenschappers zeer basaal van mening. Professor Ernst Fehr (universiteit van Zurich) constateert uit proeven dat mensen een aangeboren neiging tot samenwerken hebben, zelfs met onbekenden. Juist dat laatste onderscheidt mensen volgens hem van dieren, die alleen in familie- of groepsverband samenwerkingsrelaties aangaan. Sterker nog, de mens is als enige levend wezen zo co√∂peratief dat hij bereid is asociaal gedrag te bestraffen; altruïstisch, dus zelfs als het straffen in zijn eigen nadeel werkt.
Anderen betwisten dat. De mens zou niet verschillen van dieren. Benedikt Hermann (Universiteit van Nottingham; Science 7 maart 2008) wijst erop dat het afhankelijk van de cultuur zelfs regelmatig voorkomt dat mensen antisociaal straffen, dat wil zeggen dat zij maatregelen nemen tegen mensen die hen aanspreken op asociaal gedrag. Het altruïstisch helpen of bestraffen van mensen met wie wij geen relatie hebben of zullen krijgen, zien zij als maladaptatie: een eigenschap die de mens in vroegere settings heeft ontwikkeld en nu vasthoudt ook al is deze eigenschap in de huidige samenleving niet functioneel meer. Deze polemiek levert dus voorlopig geen paradigmavoorkeur op als 'best passend bij de mens'.

Wel komt het thema van geloof in wat je zegt, van authenticiteit, op vele manieren in vakliteratuur terug. Robert E. Quinn bijvoorbeeld, stelt dat echte veranderingen pas totstand komen als er sprake is van een substantieel geloof en overtuiging en als mensen bereid zijn zekerheden op te geven en offers te brengen (dus echt via de weg van bloed, zweet en tranen). Alleen dan zijn echte, fundamentele veranderingen mogelijk. Of dat verbetergeloof een principieel fundament moet hebben (wij innoveren omdat het moet) of dat het ook mag voortkomen uit opportunisme van de leider (innoveren is goed voor mijn carrière), wordt niet benoemd.

Dit maakt het voor ons lastig. Hoe beoordelen we nu of de drijfveer van de leider voldoende stevig is en leidt tot de noodzakelijke innovatie? Een indrukwekkend grondig antwoord op de vraag wat mensen drijft en welk gedrag nuttig en gewaardeerd is in welke omstandigheden, komt van de apostelen van de Amerikaanse professor Clare W. Graves (1914 - 1986), psycholoog in de jaren vijftig. Onder de naam 'Spiral Dynamics' hebben zijn leerlingen Don Edward Beck en Christopher W. Cowan uitgewerkt hoe drijfveren voor menselijk gedrag zijn opgebouwd en hoe zij evolueren in tijd, voortgestuwd door maatschappelijke omstandigheden.

Het paradigma-landschap van Spiral Dynamics

Graves stelt dat de menselijke aard veranderlijk is en zich aanpast aan omstandigheden. Spiral Dynamics is zijn theorie die aangeeft hoe dat verloopt. Het geeft een denkkader voor wereldbeelden en menselijke drijfveren in de vorm van een spiraal van wereldvisies. De essentie wordt gevormd door de aanname dat de psychologie van de mens zich net zo ontwikkelt als het lichaam, dat geestelijke reacties van mensen net zo ontstaan als fysieke reacties. Een voorbeeld. Of iemand dik wordt, wordt gedeeltelijk bepaald door hoeveel iemand eet en gedeeltelijk door iemands DNA. Dat DNA bepaalt hoe het lichaam reageert op het aangeboden voedsel, en dat bepaalt hoe het lichaam zich aanpast als er vaak overvloedig voedsel wordt aangeboden. Op dezelfde manier hebben mensen een soort geestelijk DNA, een set V-memes genoemd, dat bepaalt hoe de psyche van de mens zich ontwikkelt. Elke V-meme bevat instructies over hoe om te gaan met prikkels. V-memes kunnen ontwikkelen, dominanter worden en wegebben.

In de benadering van Spiral Dynamics werkt dit mechanisme op individueel niveau maar ook op groepsniveau: een samenleving ontwikkelt een wereldvisie doordat alle individuen zich gezamenlijk instellen op de omstandigheden waarmee men te maken heeft. Zo ontwikkelt men een gezamenlijk wereldbeeld en bijbehorend waardenstelsel.

Door V-memes te ontwikkelen waarmee de wereld wordt 'verklaard', gewaardeerd en tegemoet getreden, komen een individu en een samenleving tot passende reacties op vragen die zich in het leven voordoen. De theorie van Spiral Dynamics benoemt acht zeer verschillende waardenstelsels die uit elkaar evolueren. Elk waardenstelsel ontwikkelt zich vanuit een bepaalde leefsituatie. Het meest basale stelsel is het beginpunt dat in primitieve samenlevingen veel voorkwam. Zodra omstandigheden veranderen en mensen zich gaan storen aan het bestaande stelsel, wordt het vigerende stelsel uit evenwicht gebracht en wordt de kiem gelegd voor het daaropvolgende waardenstelsel. Elk stelsel is met een kleur aangeduid:
Beige Overleven volgens de natuur en het instinct.
Paars Stamgevoel van veiligheid en verwantschap met wijze leiders.
Rood Feodaal systeem met de macht aan de baas, de elite.
Blauw Puriteins leven met een hoger doel en grote discipline.
Oranje Resultaat en eigenbelang voorop: slim spelen, succes etaleren.
Groen Vrede zoeken, samen zorgen voor een eerlijke gemeenschap.
Geel De complexiteit van het leven doorzien en jezelf ontwikkelen.
Turqoise De wereld als dynamisch organisme natuurlijke stromingen; go with the flow.

In Spiral Dynamics wordt uitvoerig benadrukt dat het ene waardenstelsel niet beter is dan het andere. In elk stelsel kunnen mensen gelukkig zijn en excelleren. Een waardenstelsel is ook niet permanent maar tijdelijk. Een oorspronkelijk waardenstelsel wordt niet geheel gewist als het volgende ontstaat: zodra de omstandigheden van het oude stelsel terugkeren, zullen mensen ook weer naar elementen van het oude stelsel teruggrijpen om zich in de gewijzigde omstandigheden staande te kunnen houden. Dit leidt ertoe dat mensen een 'lager' waardenstelsel begrijpen en indien nodig zelfs gebruiken. Echter: hogere waardenstelsels dan men zelf heeft gekend worden niet begrepen maar verketterd. Groepen of samenlevingen zullen geneigd zijn om degene die vanuit een hoger waardenstelsel tot ander gedrag komt, voor gek te verklaren.

Cultuur- en leiderschapstheorie en de menselijke maat

Wat leert ons al deze theorie over onze 'aanklacht' tegen een verzwakkende westerse moraal? Wij leggen onze aanvangsobservaties langs de theorie.
1. We hebben geen gemeenschappelijk doel
2. We hebben geen gedrevenheid, geen absolute overtuigingen meer
3. We hebben ons bedolven onder regels
4. Doen is op de achtergrond geraakt
5. Overhead is ons boven het hoofd gegroeid
6. We hebben teveel zekerheden
7. We zijn verwend met materiële luxe
8. Ons eigen oplossend vermogen is verzwakt tot een afschuifcultuur.

In de theorie van Spiral Dynamics tonen de punten 1 en 2 de afscheidspijn van het blauwe waardestelsel. De punten 3, 4 en 5 duiden erop dat er nog ongewenste restanten van de blauwe waarden bestaan en dat we nog niet klaar zijn met het opruimen van oude of doorgeschoten regels die in het opvolgende (oranje) waardestelsel niet meer passen. De punten 6 en 7 duiden op negatief gedrag uit het oranje stelsel, vorm-gegeven als een beroep op het blauwe tijdperk (stelsel van regels afgeleid van een hoger doel). De uitroep "Ons bedrijf MAG niet dicht" is een klassiek voorbeeld van het denken vanuit een moreel dictaat (blauw) terwijl de beslissingen inmiddels vanuit resultaatdenken worden genomen. Het geheel overziend zijn veel aanklachten goed te plaatsen in het 'vertrek' vanuit het blauwe waardestelsel en de toenemende dominantie van het oranje stelsel.

In termen van de paradigmaverschuiving van Stephen R. Covey zien wij de verandering van de principiële naar een sterk pragmatische levenshouding. In elk van de 'aanklachten' is steeds een kenmerk van de pragmatische levenshouding te onderkennen. Op zichzelf is dat riskant gezien de transformatie die voor de deur staat. Covey noemt authenticiteit, koers geven en voorbeeld tonen, ruimte bieden en vertrouwen geven als de belangrijkste eigenschappen vanuit een principiële levenshouding, noodzakelijk om fundamentele veranderingen te kunnen leiden.

In het licht dat Covey hierop laat schijnen, valt ons op dat het thema angst, het vasthouden aan regels en risicomijdend gedrag als doel op zich niet gemakkelijk te plaatsen is in de theorie van Spiral Dynamics.
Men zou bijna kunnen stellen dat van elke waardenkleur ook een schaduwtint bestaat, een levenshouding waarin mensen zich pragmatisch vasthouden aan regels en indekken tegen risico's omdat dat voor hen de minst slechte optie is. Dat kan voortkomen uit een puur negatieve, door angst ingegeven waardenset in de plaats van de positieve waarde dat het hogere doel iets verlangt (blauw), of dat men succes wil etaleren (oranje), of dat men dat tot een eerlijke verdeling vindt leiden (groen). Het lijkt een negatieve variant van het gele waardenstelsel: men 'shopt' in de andere waardenstelsels puur om de bereikte materiële welvaart te kunnen behouden (cq bang om die te verliezen).

Vertrouwen als kernvraagstuk

Het grote risico van wat Covey aanduidt als pragmatisme in combinatie met een maatschappelijke verschuiving van norm- naar resultaat-gedrevenheid (oranje) is een exponentieel vergrote koersonvastheid bij leiders. Ten eerste wordt de omgeving steeds dynamischer door de opeenvolging van innovaties en dat noopt tot snellere interne koersaanpassingen. Ten tweede wordt de opstelling van leiders steeds meer door resultaatinschattingen ingegeven: de koers bevat minder onwrikbare (stabiele) elementen naarmate innerlijke normen over wat "nu eenmaal zo hoort" hun invloed verliezen. Het voorop stellen van resultaat kan, zeker voor wie anders gewend is, heel onzeker en onprettig aanvoelen. Als Machiavelli in een nieuw jasje.

In deze setting, vooral waar de heersende cultuur een grote hang naar zekerheid bevat, wordt een tekort aan vertrouwen al snel een achilleshiel. Intern, voor de medewerker die ondernemend gedrag moet vertonen en die zich zorgen maakt over een overmatig pragmatisme (onvoor-spelbaarheid) van zijn leidinggevende. En extern, voor de klant en ketenpartner die ervan uit gaat dat de organisatie zich opportunistisch zal gedragen en dan extra zekerheden verlangt (wat kan leiden tot vergrote juridificering van zakelijke relaties). Beide elementen kunnen heel gemakkelijk leiden tot een handrem op innoveren.