Toekomstperspectief dienstverlening


Expert visies


Tot zover ons beeld van wat voor ons ligt. Wat kunnen wij hiermee? De afgelopen jaren zijn vele publicaties uitgebracht over hoe wij moeten omgaan met veranderingen, ook specifiek vanuit mondialisering en technologische ontwikkelingen en ingaand op de vele vragen die dat met zich meebrengt. Allemaal pogingen om alle turbulenties ietwat beter hanteerbaar te maken. Pogingen om van bedreigingen kansen te maken. Onder de vele publicaties over het organiseren van diensten voor klanten zijn er enkele die wij als grensverleggend ervaren. Die schetsen wij hieronder.

Treacy & Wiersema

Een aansprekend strategisch houvast voor organisaties in roerige tijden is verschaft in 1995, toen Michael Treacy en Fred Wiersema The discipline of market leaders uitbrachten. Zich richtend op commerciële organisaties formuleerden zij de boodschap dat degene die zijn afnemers het duidelijkst een onderscheidende toegevoegde waarde biedt, het best overeind blijft of groeit. Op basis van een grote hoeveelheid praktijkervaring destilleerden zij drie verschillende hoofdkoersen waaruit elke organisatie moet kiezen. Kijkend naar 'customer value', de toegevoegde waarde die klanten kan worden geboden, onderscheidden zij

Treacy en Wiersema presenteren hun drieluik met het motto: "choose your customers, narrow your focus, dominate your market". Ofschoon de koersen zijn gedestilleerd uit (en bedoeld voor) marktleiders in de profit sector, bieden ze evenveel houvast voor non-profit organisaties en bedrijven die niet de ambitie te hebben om marktleider te worden. De boodschap raakt in feite de strategische kern van marketing waarmee elke organisatie zich bezighoudt. In de profit sector gebeurt dat expliciet, in de non-profit sector vaak impliciet, maar beide moeten een richting kiezen.
De kernwoorden van de drie koersen klinken vandaag de dag nog veelvuldig na in nieuwjaarstoespraken, columns en peptalks van veel organisaties, overigens nogal eens zonder dat er een goed inzicht lijkt te bestaan in de vergaande consequenties die het doorvoeren van een duidelijke koers zou hebben voor de interne organisatie.
Elke koers heeft op de gehele organisatie zijn eigen accenten. Waar operational excellence vraagt om standaardisatie en een strak regime, vraagt product leadership juist om inspirerende vrijheid waarin nieuwe uitvindingen kunnen groeien. Customer intimacy echter vereist dat een organisatie maximaal loskomt van eigen standaarden, regels en producten om zo het oplossen van het klantprobleem bovenaan te kunnen zetten. Anders gezegd, het extern te bereiken resultaat hangt zeer nauw samen met de interne inrichting.

Kelly

In zijn boek New rules for the new economy beschrijft Kevin Kelly tien principes die de wetten uit het industriële tijdperk omkeren. Toen het idee van een nieuwe economie aansloeg, leek in brede kring de indruk te ontstaan dat de gehele economie volgens deze wetten zou gaan werken. Na de shake out van de internet sector is Kelly's werk op de achtergrond geraakt. Ten onrechte, want voor veel niet-fysieke aspecten van de oude economie benoemt Kelly nog steeds zeer waardevolle observaties. Een vrije interpretatie van enkele belangrijke uitspraken:

Kelly's werk is vooral bedoeld als inspiratie voor een nieuwe tijd. Nuanceringen ontbreken. Voorbeelden zoals een website die plat gaat als er teveel bezoekers komen, worden niet genoemd. Ze zouden aantonen dat zelfs elektronische netwerken geen eindeloze vermenigvuldiging kunnen hebben. Dit gemis neemt echter niet weg dat Kelly de vinger legt op een paar wezenlijk nieuwe mechanismen die hun invloed hebben op netwerken van kennis en informatie.

Jensen

De vraag wat er gebeurt als informatie royaal beschikbaar komt en aandacht schaars wordt, is uitgewerkt door Rolf Jensen, een creatieve visionair die in zijn boek The dream society aankondigt dat de wereld na de informatierevolutie een nieuwe paradigmaverandering te wachten staat. Na de agrarische, de industriële en de informatiesamenleving doet een vierde paradigma zijn intrede: de droomsamenleving. Aangezet door een adviesvraag over wat er achter de horizon van de informatie-samenleving ligt, achterhaalt Jensen de eerste symptomen van het post-informatietijdperk. Mensen die het gewoon gaan vinden om in een zekere welvaart te leven en die van informatie eerder teveel dan te weinig hebben, krijgen een toenemende behoefte aan betekenis. Behoefte aan belevenissen en verhalen die een overvloedig en seculariserend leven zin geven. De ontwikkeling van groen (of anderszins verantwoord) beleggen is een treffend voorbeeld hiervan.
Met die achtergrond schetst Jensen een aantal marktgebieden die zich in de droomsamenleving ontwikkelen, zoals avontuur, liefde, zorg, gewetensrust. Aanhaken op dit nieuwe paradigma kan economisch bijzonder interessant zijn. Een ontwikkelingsland dat voordeel tracht te halen uit agrarische bronnen (omzetten van regenwoud in landbouw-grond) of uit industriële voordelen (hardhout, olie) doet er misschien veel beter aan zijn economie te richten op het bieden van avonturen en verhalen: spaar je natuur en je hulpbronnen en benut ze om avonturen of reflectiearrangementen te verzorgen voor betekeniszoekers. Het zou op de lange duur weleens veel hogere opbrengsten per hectare kunnen genereren.
Vanuit dat perspectief verkent Jensen ook ontwikkelingen in arbeidsrelaties. Hoe werf en bind ik de goede mensen aan mijn organisatie, hoe gaat het arbeidsleven van een kenniswerker eruit zien? Hij bespreekt de impact op persoonlijke relaties (wat betekent dat voor vriendencontacten en het gezinsleven) en maatschappij (trends in communicatiepatronen en economie; de wereld krijgt steeds meer trekjes van een dorp). Belangrijk herkenningspunt in het boek is de globalisering die ook vanuit deze invalshoek duidelijk zichtbaar wordt. De consequentie is namelijk dat als er maar voldoende spelers (wereldwijd) op een marktgebied actief zijn, het tempo van vernieuwingen zelfs bij een weifelende economie nog onverwacht hoog kan liggen. De praktijk van een kenniswerker is turbulent, heel hard werken en een sterke vermenging van werk en privéleven.

Hagel en Singer

De verbinding van de customer value benadering van Treacey en Wiersema met de snelle technologische ontwikkelingen en de internatio-nalisering is op voortreffelijke manier aangebracht door John Hagel III en Marc Singer in the Mc Kinsey Quarterly onder de naam Unbundling the corporation.
Kijkend naar de toenemende rol van kennisuitwisseling en samenwerking introduceren zij een verbrede definitie van productiekosten. Zij betogen dat de smalle blik op transactiekosten (voor de uitwisseling van goederen en diensten) moet worden verruimd naar interactiekosten (waarin ook de kosten van alle voorbereidende kennis- en ideeënuitwisseling is inbegrepen). Vanuit dit verruimde perspectief merken zij op dat organisaties zich blind staren op kleine efficiency van procesverbetering en ondertussen belangrijke voordelen laten liggen. Dit sluit nauw aan op de boodschap van Kelly dat er steeds meer aandacht nodig is voor het neerzetten van standaarden.
Het nieuwe zicht brengt hen tot de stelling dat organisaties zich moeten herbezinnen op hun kerntaken aan de hand van drie bedrijfssoorten die zijn afgeleid van Treacey en Wiersema. Vrij vertaald:
Klantrelatiemanagement - sturend op bereik (volledige klant-bediening)
Product innovatie - sturend op snelheid (snelle productintroducties)
Infrastructuurmanagement - sturend op schaal (voordeel uit grote volumes).

Hun conclusie wordt geïllustreerd met vele voorbeelden uit diverse branches en luidt dat een organisatie steeds slechter af zal zijn als men probeert meerdere van deze hoofdtypen te combineren. Een bedrijf gericht op productie zal, met toenemende innovaties, steeds meer moeite krijgen haar klanten optimaal te bedienen. Immers, het bedrijf is gericht op het leveren van de eigen producten en niet van andere producten; ook niet als die elkaar goed zouden aanvullen of zelfs beter voldoen. De omzet en klantbediening van zo'n bedrijf zal per definitie te beperkt zijn. En als zo'n bedrijf zich actief opstelt bij ontwikkeling van standaarden, zal het eerder om productstandaarden gaan dan om klantcontact. Op een vergelijkbare manier zal een organisatie voor klantrelatiemanagement (waar flexibiliteit cruciaal kan zijn) neigen te kiezen voor suboptimale infrastructuuroplossingen (waar juist grootschaligheid en standaardisering voordeel biedt).
Hun advies is om in elke organisatie, die immers wortelt in de oude economie, te zoeken naar deze kerncompetenties. Zijn daar meerdere van, dan is er een grote kans dat het beter is de organisatie te ontvlechten en te hergroeperen per hoofdtype.

Prahalad en Krishnan

Ooit deed Henry Ford de klassieke uitspraak dat zijn klanten elke kleur T-ford mochten bestellen zolang het maar een zwarte was. Deze uitspraak, die een antwoord was op de allereerste vraag naar product-variatie, vormde het historische startpunt voor het honderd jaar durend innovatieproces waarin producten en diensten steeds specifieker worden afgestemd op klantwensen. Dat innovatieproces gaat nog steeds voort en is het thema van het recente boek van C.K. Prahalad and M.S. Krishnan: The new age of innovation.
In essentie komt de stelling van Prahalad en Krishnan erop neer dat in dit proces momenteel een belangrijke sprong plaatsvindt: we gaan ophouden met het verbeteren van product of dienst, we moeten leren om de klant meer invloed te geven als co-maker. In het innovatieproces waarin de klant steeds meer invloed krijgt op het eindproduct is dit een logische stap, maar in het organiseren vormt het een wezenlijke verandering: van productverbetering naar procesverbetering. Het gaat voortaan om verbeteren van de impact, van de ervaring voor de klant en niet meer om verbeteren van het product.

De kerngedachte wordt uitgelegd met vele praktijkvoorbeelden en via twee principes. Het eerste, N=1, stelt dat elk productieproces steeds weer uniek wordt. Klantwaarde is gebaseerd op unieke, gepersonaliseerde ervaringen van individuele klanten. Hoeveel producten en klanten een organisatie ook heeft, altijd moet elke klant individueel benaderd en bediend worden. In eerdere publicaties van diverse auteurs is dit aangeduid als massa-individualisering.
Het tweede, R=G ofwel resources = global, stelt dat organisaties hun functioneren drastisch moeten aanpassen om een zo grote variëteit aan klanten te kunnen bedienen. Prahalad en Krishnan betogen dat dit nu een realistische optie is geworden dankzij de vorming en werking van een wereldwijd economisch ecosysteem dat op informatiekoppelingen gebaseerd is. Het gaat erom wereldwijde resources te kunnen benutten, niet bezitten.

De auteurs illustreren hun boodschap met succesvolle voorbeelden van bedrijven als UPC die klanten dankzij informatietechnologie veel meer gelegenheid geeft voor het specificeren van het gewenste transport, Google, Apple en Myspace en zelfs een cementleverancier die de leveringstijd drastisch bekort en even drastisch in de kosten snijdt dankzij een slim gedimensioneerde informatievoorziening. Individueel co-makership is overigens in onze directe nabijheid al aanwezig: het is al mogelijk een t-shirt en zelfs al een bankpasje te laten maken met een zelf aangeleverde foto erop.

Prahalad en Krishnan bestempelen de door hen beschreven innovatie als onontkoombaar en onomkeerbaar.