Visie op leiderschap


En nu?


In zijn boek "Een nieuwe aarde" geeft Eckhart Tolle ons de treffende boodschap: "Als de structuren van het verstand van de mensen onveranderd blijven, zullen we altijd weer fundamenteel dezelfde wereld herscheppen met dezelfde kwaden en dezelfde stoornis".
Wij hebben aangegeven welke kwaliteiten organisaties in publieke dienstverlening zullen moeten tonen om te kunnen inspelen op de toekomst, en wij hebben ons uitgesproken over de leiderschapsvereisten die belangrijk zijn om deze organisaties zo ver te kunnen krijgen. Wat kunt u hiermee? Wij kijken eerst naar de randvoorwaarden voor leiderschap en daarna naar de mens als leider.

Politiek-bestuurlijke randvoorwaarden

Politiek-bestuurlijk draagvlak wordt nogal eens buiten de organisatie-verandering geplaatst. Bestuurders en politieke leiders hebben als focus het realiseren van een beleidsprogramma en zijn minder gericht op het leiden van organisaties in verandering. Het doorvoeren van meerjarige veranderingen die pas op termijn resultaten opleveren valt nogal eens buiten de primaire politieke scope. Het gevaar bestaat dat een bestuurder de organisatie net zo benadert als veel venture capitalists hun zojuist overgenomen onderneming: als cash cow. Niet investeren in de orga-nisatie, maar aanzetten tot roofbouw: maximale resultaten tot aan het moment van verkoop (van volgende verkiezingen).
In uitzonderingssituaties word je daar als bestuurder toe gedwongen. Maar in de regel is een resultaat op langere termijn gewoonweg iets waar je als bestuurder in gelooft - of niet. En je moet het kunnen 'verkopen' in de politieke arena. En voor de daarbij benodigde feiten en argumenten moet je op de ambtelijke organisatie kunnen leunen.

In dit spanningsveld moeten bestuurder en ambtelijk leider samen een balans vinden tussen enerzijds de lange termijn visie op de realisatie van nieuwe organisatieconcepten en anderzijds de korte termijn visie en de doelstellingen (4 jaar termijn) van de politiek en het bestuur. Het is cruciaal dat beiden hierin samen optrekken.
Daar waar politicus en bestuurder geen eigen lange termijn organisatie-concepten meebrengen, is van belang dat de bestuurder in ieder geval steun geeft aan de bepalende ambtelijke leiders om vernieuwing te realiseren. Aan de hand van de visie en de praktische strategie kunnen noodzaak en impact bespreekbaar worden gemaakt. In dat spel gelden voor de bestuurder dezelfde leiderschapsvereisten als voor de ambtenaar.

De leider als individu: kijk naar jezelf

In de wetenschap dat de meeste publieke organisaties gelaagd zijn en elke leidinggevende dus aansturing geeft èn ontvangt, in samenwerking met derden, zien wij twee invalshoeken voor leiderschapskwaliteiten: het gedrag van jezelf en dat van anderen. Wij lopen deze achtereenvolgens na. Omdat we van mens tot mens spreken zullen we tutoyeren.

Authenticiteit heeft alles te maken met je zijn, met eerlijkheid en oprechtheid; zeker bij het leiden van fundamentele transformaties waarbij sprake is van anders denken, doen en leven. Het enig denkbare beginpunt ben je dan zelf. Wij raden je aan te doen wat wij ook zelf doen: stel jezelf regelmatig de vraag of je de kwaliteiten laat zien die zo hard nodig zijn (maar die door de hectiek van alledag in de verdrukking kunnen komen). Ben ik expliciet over mijn eigen waardenstelsel? Laat ik me als mens kennen of laat ik me leiden door mijn ego? Redeneer ik vanuit een visie waarin de individuele klant centraal staat? Handel ik vanuit het mensperspectief van de toekomst of ben ik aan het beheersen en beheren?

Persoonlijke reflectie- of voortgangsgesprekken, startpunten van nieuwe opdrachten, het aangaan van managementcontracten vormen bruikbare aanknopingspunten om deze vragen aan de orde te stellen. Je kunt jezelf aankijken, in de spiegel, je kunt de vragen ook stellen aan medewerkers en mensen om je heen, en je kunt ze in genoemde gesprekken agenderen. Als je dit gedrag bij anderen wilt ontlokken of bevorderen is het bespreekbaar maken van je eigen handelen een sterke vorm van voorbeeldgedrag. De inhoud van de vorige twee hoofdstukken kunnen deze dialoog helpen structureren: hoofdstuk 4 als het gaat om de sfeer in de organisatie, hoofdstuk 5 als het gaat om het individuele leiderschap.

Kijk om je heen: medewerkers, collega's en leidinggevenden

Wie begonnen is het eigen optreden bespreekbaar te maken, heeft ook het recht verworven om dat spiegelbeeldig bij anderen te doen. Je kunt dat in verschillende richtingen toepassen: naar medewerkers, collega's en degenen aan wie je zelf rapporteert. Wij gaan ervan uit dat de verschillen in deze relaties genoegzaam bekent zijn, dat we dat niet hoeven toe te lichten. We zullen ook niet uitweiden over situationeel leidinggeven en over hoe sfeer en strekking per gesprek zullen verschillen.
We volstaan met de stelling dat het bespreekbaar maken van leiderschap van je medewerkers en je leidinggevenden het eerst aan de orde is. Een constructieve dialoog versterkt het verandervermogen, haperingen geven aan dat je bij het veranderen belemmeringen op het spoor bent. Als stap twee volgt dan eenzelfde gesprek met collega's en ketenpartners: dat geeft zicht op de samenwerkingmogelijkheden over lijngrenzen heen.

Ten slotte nog dit. Hoe sneller veranderingen gaan, hoe meer baat je zult hebben bij wat wij in hoofdstuk 1 aanstipten: 'het kind van nu is leider van morgen'. Geef ruimte aan jong talent. De huidige generatie van ervaren leiders krijgen de opgave om het transformatieproces op gang te brengen en te zorgen dat jong talent dit proces later kan overnemen.

Reageer

Sta je zelf ook wel eens voor een leiderschapsdilemma? Je staat niet alleen. Wil je worden uitgenodigd om mee te doen aan een dialoog hierover? Laat het ons weten, wij willen de ervaringen delen met betrokkenen. Je kunt ons bereiken via