Visie op leiderschap


Dienstverlening van nu


Als we ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening plaatsen tegen de achtergrond van de mens in onze samenleving, in het bijzonder de werkende mens tussen de 40 en 60 jaar, hoe is het dan eigenlijk gesteld met hun weerbaarheid? Is onze mentale en emotionele weerbaarheid sterk genoeg om soepel met deze veranderende (werk)werelden om te gaan en welke 'coping strategy' wordt hierbij gehanteerd? Zijn wij ons eigenlijk wel bewust dat we aan de vooravond staan van een fundamentele vernieuwing van denken, handelen, werken en leven die leidt tot een nieuwe vorm van werken en leven? Het nieuwe organisatieconcept kent nauwelijks vaste tijden en betonnen muren meer. Gebouwen zijn niet meer dominant, netwerken des te meer!

Dit geldt dus ook voor dienstverleners. Hoe gaan zij hiermee om? Voor de komende paar jaar zal nog gelden dat er sprake is van fysieke klantcontacten. In die periode zal het fysieke klantcontact nog bepalend zijn voor de kwaliteitsbeleving van de klant. De verwachting is dat dit type klantcontacten zal afnemen naarmate de digitale dienstverlening kwalitatief en kwantitatief dusdanig is doorontwikkeld, dat sprake is van een 'constante kwaliteit' en volledig is gericht op de klantvraag.

Een dienstverlener heeft met steeds minder zichtbare en steeds meer onzichtbare klanten te maken en zal over uiteenlopende communicatieve vaardigheden moeten beschikken. Dit stelt eisen aan de persoonlijkheid en de kwaliteiten van de dienstverlener. Wat dit betreft is er geen onderscheid te maken tussen commerciële of publieke dienstverlening. De verwachting bij de klant wordt gestaag hoger, opgestuwd door pakkende voorbeelden van wat het bedrijfsleven zijn klanten allemaal mogelijk heeft gemaakt. Men verwacht snellere afhandeling van verzoeken en aanvragen. Sneller, dus eenvoudiger, en direct correct. Gepersonifieerde informatie op websites. Proactieve verzoeken en herinneringen. Als dit onvoldoende gebeurt, ontstaat al snel ergernis en frustratie. Dit brengt stress met zich mee, zowel voor de klant als voor de dienstverlener.

Zo werken twee ontwikkelingen op elkaar in. Een state-of-the-art dienstverlening stelt hoge en veranderende eisen aan (het denken, visie, koers, werkwijze en instelling van) mensen, en de maatschappij doet de mensen over de gehele linie veranderen, ook los van dienstverleningstrends. Leiden beide ontwikkelingen tot een geruststellende wissel-werking of juist niet? Wij denken dat het realiseren van onze toekomstvisie voor publieke dienstverlening niet gemakkelijk voortkomt uit ons westerse normenkader. Aan de ene kant is 'vrijheid van denken en handelen' een belangrijke waarde en aan de andere kant is 'zekerheid bijna tot aan de dood' een norm voor velen. Of, zoals sommige mensen het zeggen: 'liever opgehangen worden aan een hark en weten wie je baas is (zekerheid), dan organisch veranderen waarbij alleen maar vage richting wordt aangegeven (onzekerheid)'. Men ziet dan niet de ruimte voor eigen inzichten en handelen.

Alleen al daarom is aandacht voor passend leiderschap een succes-voorwaarde. Adequaat antwoord geven op de eerder geschetste ontwikkelingen, deze te vertalen naar organisatie- en culturele waarden, stelt hoge eisen aan leiderschap. Visie, strategisch denken en tactisch handelen, geloof, vertrouwen en volharding, durf en creativiteit, zijn essentieel. Een leider die een organisatie wil doen voorsorteren op de toekomst die wij hebben geschetst, zal het vermogen moeten hebben om de huidige organisatie te laten transformeren vanuit de principes van de toekomst met mensen die zijn gevormd door de 'oude' wetten van het verleden.

De huidige dienstverlener als individu

Wij willen deze opgave niet wegrelativeren, wij zien juist een grote uitdaging liggen. Wij schrikken namelijk regelmatig van uitlatingen en gedrag in onze eigen praktijk. Wij schrikken vooral omdat het getolereerd wordt, vaak zelfs normaal wordt gevonden. Om duidelijk te maken waarin dat schuilt, zetten we het beeld eerst op scherp. Houdt u vast.

De huidige gemiddelde Nederlandse werknemer is bepaald geen watergeus meer. Het algemene normenkader en het daarop ingestelde leiderschapsbeeld in de westerse samenleving is verzwakt. We zijn verwend. Onze welvaart is nog nooit zo groot geweest en wij vinden zelfs een klein stapje terug al snel onaanvaardbaar. Er wordt regelmatig geklaagd over wegvallende zekerheden. De nationale overheid is genoodzaakt haar ondersteuning te reduceren onder druk van mondiale competitie, werkgevers perken hun garanties zoveel mogelijk in, familiebanden binden minder en minder, religie heeft haar stuwende kracht verloren. Waar baseren wij een zo scherp signaal op? Hieronder een bloemlezing over schuivende normenkaders en leiderschap. Uit eigen waarneming samengesteld en welbewust niet op enige theorie afgestemd.

• We hebben geen gemeenschappelijk doel.
"Onze nieuwe directeur is vooral bezig met zijn eigen carrière. Hij toont wel belangstelling voor je werk, hij zegt ook wel verstandige dingen maar als ik moet vertellen waar het hem om gaat kom ik niet verder dan dat alles beter en goedkoper moet en dat de klanten tevredener moeten worden. Ik geloof dat hij alleen aandacht heeft voor zijn eigen managementcontract".
Waar grote groepen mensen voorheen een religie of godsfiguur hadden om doelen van af te leiden, zijn onze huidige beweegredenen uiteindelijk terug te voeren op materieel belang. Een doel dat het ons waard is om eventueel zelfs voor te sterven, hebben wij niet meer. Het beste waartoe we nog in staat zijn is geld geven voor goede doelen zoals tsunami slachtoffers of aidsbestrijding.

• We hebben geen gedrevenheid, geen absolute overtuigingen meer.
"Ik zag een collega een klant wegsturen die echt klem zat. Formeel had hij misschien gelijk maar volgens mij had hij gewoon geen zin in een moeilijk dossier. Maar ja, ik zeg er niks van want anders doet hij dat morgen bij mij terug en dat soort gedoe wil ik niet."
Ons eigenbelang wordt steeds minder ingeperkt door waarden en normen: wat 'done' of 'not done' is wordt puur bepaald door eigenbelang. Vijftig jaar geleden deden we nog dingen gewoonweg omdat dat zo moest, maar in de jaren zestig hebben we dat bewust verlaten met de introductie van het doen wat je lekker vindt als hoogste norm. "Bloed, zweet en tranen", kennen we alleen nog als liedje; niet uit ervaring.

• We hebben teveel zekerheden.
"Ik ga op mijn leeftijd echt geen andere baan meer nemen want met zoveel dienstjaren kan ik er alleen maar op achteruit gaan. Je zult zien dat een volgende werkgever gaat reorganiseren en dan sta ik als oude nieuwkomer het eerst op straat."
We verschansen ons achter een te sterke (arbeids)rechtelijke positie waardoor we niet meer gewend zijn om problemen te vertalen naar verbeteringen. We hebben geleerd om eerst te beoordelen hoe sterk we juridisch staan en dan te bepalen wat we doen.

• We hebben ons bedolven onder regels.
"Ik begrijp dat u NU uitsluitsel nodig heeft en uw vraag is eigenlijk vrij eenvoudig, maar ik mag nu geen uitspraak meegeven. Ik moet nu eerst een voorstel schrijven, dat moet aan de commissie voorgelegd en daarna kan er pas een besluit naar u worden opgestuurd."
De overmatige zekerheden voor de één zijn overmatige verboden voor de ander. We besteden veel te veel energie aan het uitleggen dat we niet overtreden, aan bewijzen, en aan het omzeilen van regels. Een belangen-balans (zonder regels) als regulerend mechanisme is buiten beeld geraakt. Zelfs het voorbeeld bij uitstek, marktwerking, is inmiddels in een web van vele regels ingepakt. Belangrijk effect daarvan is dat improviseren een ander doel dient dan voorheen. Ons improvisatievermogen gaat meer en meer op aan het voldoen aan regels. We besteden meer tijd aan het indekken tegen risico's dan aan het leren van wat fout gaat. Een middel (regels) wordt verheven tot doel waar velen last van hebben.

• We zijn verwend met materiële luxe.
"Ik ga daar niet werken want ik ben toch wel erg gehecht geraakt aan de auto van de zaak."
Wij leven met een ongezond hoge drempel om te vernieuwen: verandering is vrijwel altijd (eerst) minder comfortabel en daar schrikken we dus van terug. Eerst pijn leiden en strijd leveren om de gemeen-schappelijke missie en doel te behalen, zit er niet meer in. Zelfs 'eerst het zuur dan het zoet', wordt al niet meer gepikt.

Overhead is boven ons hoofd gegroeid.
"We hebben alwéér een manager erbij, iemand die niets weet van dit vak en die zegt dat dat juist verfrissend werkt. Maar ondertussen zijn die twee wegbezuinigde medewerkers nog steeds niet ingevuld."
We coördineren, plannen en rapporteren ons gek. Teveel tijd en energie die we ooit aan uitvoerende arbeid besteedden, gaat tegenwoordig op aan overleg en papierwerk. Welke boer is blij met zijn mestboekhouding?

Doen is op de achtergrond geraakt.
"Meneer ik begrijp uw probleem. Maar als u alle FAQ's van de website heeft geprobeerd kan ik niets anders voor u doen dan een call aanmaken en dan wordt u maandag gebeld door een monteur."
Praten en denken gaat steeds beter, de koppeling met het 'doen' wordt steeds lastiger. We verschuiven onze ervaring van doen naar denken. We camoufleren dat met woorden als ontwerpen of ontwikkelen. We verdedigen dat met termen als de informatiesamenleving. Het proces-denken (van denken, doen, leren, verbeteren, vernieuwen en dan weer doen) is onderontwikkeld en heeft het moeilijk gekregen. Onze praktische daadkracht blijft hangen op het niveau van onze eigen handelingen, feedback over het uiteindelijke resultaat en effect moet van steeds verder weg komen.

• Ons oplossend vermogen is verzwakt en verworden tot afschuifcultuur. "Ons bedrijf MAG gewoon niet dicht, want het bestaat al honderd jaar!"
We hebben een afschuifcultuur ontwikkeld. Als iets tegenzit of niet lukt, worden wij kwaad op de organisatie of de vakbond, en die weer op de overheid. Kwaad dat men het slecht voor ons geregeld heeft (!). In plaats dat we zelf een oplossing aandragen...

Als wij er echt zo bij staan, zijn we dan wel opgewassen tegen grote uitdagingen die ons nu al wachten? We kijken wel, maar zien we ook achterliggende opgaven? Zijn we bereid en instaat om deze aan te gaan? Hebben we een filosofie en visie over de toekomst? Zijn er van hieruit wegen naar een zonnige toekomst? Welke eigenschappen moeten leiders en medewerkers hebben om de strijd naar voren te voeren in plaats van achteruitverdedigend?
Deze vragen dringen zich op aan ieder die zich wil voorbereiden op de toekomst en effectief wil anticiperen. Voor het antwoord op deze vragen nemen we eerst een kijkje in de resultaten van een illustratief cultuur-onderzoek bij een gemeente.

De huidige cultuur van de dienstverlener als organisatie

Bij een gemeentelijke organisatie in verandering is door de Vrije Universiteit in Amsterdam is recent een cultuuronderzoek uitgevoerd door Charlotte van Eijsden, in het kader van een studie naar effectieve cultuurinterventie-strategieën. De onderzochte gemeente wil dé service-gemeente voor haar klanten worden, die adequaat inspeelt op de ontwikkelingen en behoeften in de samenleving en waar professionals samen met anderen werken aan continue kwaliteit voor de klant. Om deze ambitie te bereiken was een cultuurverandering noodzakelijk. Deze cultuurverandering richt zich op een aantal aspecten, een essentieel aspect is het lerend vermogen van de organisatie en zijn leden. De organisatie heeft zichzelf een strategisch doel gesteld: het 'veranderend leren' naar een duurzame dienstverlenende organisatie die flexibel kan omgaan met veranderende maatschappelijke, politieke en bestuurlijke verhoudingen. Door het stimuleren van het leveren van input en meedoen en -denken van medewerkers wil de gemeente een interactie creëren waardoor beweging en zodoende gedragsverandering wordt gerealiseerd. Maar het leren heeft niet enkel betrekking op het leren gedurende de verandering. Ook juist daarna: het continue leren als lerende organisatie.

Om te kunnen functioneren als een lerende organisatie is onderzocht in hoeverre de organisatiecultuur voldoende cultuurkenmerken heeft van een op leren gerichte organisatie. Er is een algemene cultuurdiagnose uitgevoerd met behulp van negen cultuurkenmerken die uit onderzoek naar voren kwamen als bepalend voor lerend vermogen:
• Klimaat waarin leren van alle organisatieleden gestimuleerd wordt.
• Basis van vertrouwen, gelijkheid en openheid aanwezig is.
• Besef van de noodzaak tot leren onder alle organisatieleden.
• Voorbeeldfunctie van het management.
• Tolerantie voor fouten en deze aangrijpen om te leren.
• Meningsverschillen en conflicten aangrijpen om te leren.
• Bereidheid tot afleren door alle organisatieleden.
• Openstaan voor leren door experimentele houding.
• Inzetten van veranderaars.

Uit de algemene cultuurdiagnose is een aantal culturele thema's te onderscheiden. De culturele verschijnselen en de daaruit gedestilleerde thema's staan in onderstaande figuur weergegeven.

De analyse van de negen cultuurkenmerken bracht cruciale barrières aan het licht voor de invoering van het lerend werken in de organisatie. Cruciaal zijn het gebrek aan vertrouwen, openheid en gelijkheid, het gebrek aan geloofwaardigheid en het gebrek aan eenduidig leiderschap met een voorbeeldfunctie. Uit de resultaten van het cultuuronderzoek blijkt dat vooral de weerbaarheid van de mensen binnen de organisatie onvoldoende sterk is. Dit blijkt uit de thema's en de daarbij behorende cultuurverschijnsel. In het lijstje van persoonlijke observaties worden de zwakke punten van de weerbaarheid nader belicht.

Organisatiecultuurthema's in oorzaak-gevolg relatie

In bovenstaande figuur wordt een schematisch overzicht gegeven van belangrijke causale verbanden die zich manifesteren in de cultuur van de organisatie. De aanwezige weerstand is bijvoorbeeld een gevolg van het gebrek aan vertrouwen, gelijkheid, openheid en directheid en het gebrek aan transparante en eenduidige communicatie vanuit het bestuur en het management. Hier is onzekerheid en onrust weer een gevolg van. De verkokering is zo van invloed op de samenwerking, het leiderschap, de directheid en openheid en de eenduidigheid van het management. Deze verbanden bestaan niet alleen op de hoofdthema's maar juist ook per cultuurverschijnsel afzonderlijk.

Wat kunnen we uit dit onderzoek leren? Bij fundamentele veranderingen in prestaties van organisaties, is het kennelijk van cruciaal belang dat sprake is van:
• Een heldere filosofie, visie en koers
• Openheid en vertrouwen aanwezig is
• Aandacht wordt besteed aan het versterken van de mentale instelling (weerbaarheid) van medewerkers en leidinggevende

Eenduidig en voorbeeldgevend leiderschap (zowel bestuurlijk als ambtelijk) moet hiervoor de voorwaarden scheppen en het veranderproces faciliteren!